Повышение результативности вашей компании через изменение отношения сотрудников к своей работе

Как мы это делаем? Мы разделяем три важных области в обучении сотрудников.

• — Профессиональные знания
• — Практические навыки
• — Отношение к работе

Профессиональные знания и практические навыки необходимы, но не достаточны для эффективной работы. Именно отношение определяет результат.

Мы являемся специалистами в области создания качественно нового отношения сотрудников к компании, к друг другу, к клиентам и к работе в целом. Мы убеждены что именно в этой области находятся основные ресурсы, влияющие на ваши конечные результаты. Человеческий фактор всегда находился в центре внимания любого руководителя. Мы обратим ваше внимание на то, как вы работаете сейчас, на сложившуюся корпоративную культуру. Мы предлагаем перейти от слов к делам, от теорий и концепций о важности подбора качественных кадров с правильным настроем к практике создания высокоэффективной команды. Речь идет о создании корпоративной культуры, которая будет фундаментом для новых достижений. Только реально изменив отношение людей к работе вы можете рассчитывать на существенное повышение эффективности вашей компании.

Мы не будем говорить правильные тезисы о том, что вам нужно делать и как работать. Мы не будем использовать в нашей работе ролевые и другие игры и упражнения, так как считаем, что это лишь удаляет участников от реально существующего положения дел в компании. Мы предложим взглянуть на взаимоотношения в коллективе на всех уровнях и честно поговорить о текущем положении дел. Только признав то, что есть здесь и сейчас, возможно начать осознанно выстраивать новую систему взаимоотношений в другом контексте, и как следствие, cоздать позитивный настрой и корпоративную культуру, основанную на партнерстве, ответственности и целеустремленности.

Открытые программы

Программа Open Forum — это трехдневная программа повышения личной эффективности. Задача программы — научить вас достигать своих целей, жить ярко, насыщенно, максимально используя свой потенциал.

Программа вдохновляет на новые достижения и помогает вам ставить перед собой смелые амбициозные цели, исходя не из своего прошлого опыта, а из готовности искать решения и ресурсы, даже если пока вы не знаете где и как.

Мы предлагаем действенный инструмент, который позволит вам на практике переместиться из пункта А, где вы находитесь сейчас, в тот пункт Б, куда вы хотите попасть.

Сайт программы: www.openforum.ru

13 Января на ОРТ вышел Первый фильм-сенсация о тренингах "Контекст".

Истории 30-ти участников проекта на основе открытой программы OPENFORUM.

Люди разного возраста и социального статуса, не стесняясь телекамер, рассказывают о своей жизни.

Они хотят понять, что им мешает добиться успеха и для этого им необходимо увидеть себя со стороны и осознать свой "контекст".

Автор идеи: Владимир Герасичев
Режиссеры: Ольга Дыховичная, Екатерина Гербова

Ссылка на сайт фильма: http://www.1tv.ru/documentary/fi=6369

Дата ближайшего Открытого тренинга - 5,6,7 февраля.
Регистрация по телефону +7 (495) 506 77 70.

Серия мастер-классов и открытая программа компании «Business Relations» в Екатеринбурге (1 полугодие 2010г.)

Повышение результативности вашей компании через изменение отношения сотрудников к своей работе – это то, что мы делаем.

Контекст – то, что скрыто между строк, это внутренняя среда или корпоративная культура, которая определяет общий настрой персонала, его мотивацию, лояльность и отношение. И, в конечном счете, результаты работы

Контекст компании – важнейший компонент, позволяющий одним компаниям достигать выдающихся результатов в бизнесе, а другим – довольствоваться малым.

Главная цель серии мастер – классов: показать скрытые резервы результативности компании – область отношений. И передать реальные инструменты их изменения.

Формат МАСТЕР-КЛАССА предполагает глубокую интенсивную проработку одной из заявленных тем.

* Разработана специальная политика скидок:

Базовая стоимость мастер - класса: 4500 рублей

При оплате за 7 рабочих дней: 3000 рублей за одного участника.
Третий участник от компании идет со скидкой 10 %.
Четвертый и следующие участники идут со скидкой 15%.

Продолжительность мастер-класса:

C 14 до 18 часов (кофе-пауза с 16.00 до 16.30), с 18 часов свободное общение, ответы на вопросы, обсуждение конкретных рабочих ситуаций и решений.

Партнер «Business Relations» в Екатеринбурге – Компания «Тренинги для Прибыли»

Регистрация и вопросы:
+ 7 343 219 74 46, Александр Пирогов, директор.
+ 7 950 65 92 111, Юлия Хайдаршина, исполнительный директор.

• Интервью с В.Герасичевым (журнал ООО "Тренинги для Прибыли")

  ОТ ЧЕСТНОСТИ К ПОБЕДЕ
  Кризис выявил многое. Совершенно точно он стал лакмусовой бумажкой для выявления подлинного отношения сотрудников к работе в своих компаниях. Многие руководители вынуждены были резко снизить материальную мотивацию – сократились зарплаты, уменьшились соцпакеты. Что осталось? Осталось само дело.

  Как-то мой бывший коллега, ушедший в отпуск, позвонил мне через два дня и сокрушенно сказал: «Слушай, я не знаю, чем заняться. Ведь, в принципе, я больше ничего и не умею, кроме как работать…» Нынешние времена – проверка на любовь к своему делу. От чего она зависит? И можно ли привить ее каждому? В 2009 году в Екатеринбурге пройдет серия мастер-классов уникальной компании Business Relations. Уникальной потому, что тренинговых компаний с такой специализацией в России больше нет.
  Миссия BR звучит следующим образом: «Нашей целью является повышение результатов вашей компании через изменение отношения сотрудников к своей работе». Отношение это, как известно, многогранно: к клиентам, к коллегам, к бренду, к дедлайнам, к корпоративным мероприятиям, к организационной структуре и внутренней субординации, к стратегии компании и к количеству времени, проводимому в «курилке»… Перечислять можно долго. Однако корень у этого огромного дерева один: восприятие сотрудником работы вообще и собственной работы в частности. Этим вопросом со всеми вытекающими из него последствиями и занимается Business Relations.

  Александр Пирогов, известный екатеринбургский бизнес-тренер, который организует семинары BR в Урало-Сибирском регионе, говорит, что программы компании пользуются большой популярностью: «Сегодня, как никогда, руководители нуждаются в поддержке и толерантности сотрудников, в их понимании, что работа является главной возможностью для личностного развития.

  Настоящий момент разделил всех людей и все корпорации на две группы: тех, кто остался на прежнем уровне развития или ушел с рынка, и тех, кто сделал шаг вперед. Другого не дано. И анализ деятельности успешных компаний показывает, что совершили рывок в будущее именно те, чей персонал не «фокусировался» на кризисе, а просто хотел достичь успеха, хотел победить, и действовал.

  Компания Business Relations занимается именно этим – созданием результативного контекста. Программы проводятся не только в России, но и в Европе, Северной Америке, Японии».

  С помощью Александра Пирогова журнал «Екатеринбург» взял интервью у Президента Business Relations Владимира Герасичева, «самого дорогого тренера России», автора бизнес-бестселлера «Дрим Тим. Как создать команду мечты».

  – Владимир, можно ли сказать, за что времена экономического благополучия кадры стали почти безликим ресурсом, и лишь с наступлением кризиса руководители начали понимать, что сотрудники – это ценность?

  – Я бы не сказал, что они стали безликим. Просто кто-то был ярким сам по себе, но яркость не ставилась во главу угла работы компании. Кризис сместил акценты, и на первое место вышло отношение сотрудников к работе! И это прекрасная новость, потому что если раньше контекст и отношения складывались в организации стихийно, то сегодня качественные эффективные команды с яркими лидерами являются основным приоритетом.

  – Распространена точка зрения, что далеко не все сотрудники могут быть клиентоориентированными, что для этого требуется особый менталитет, так ли это?

  – Нет, это не так. Просто для кого то это более естественно и привычно, а кому-то нужно над этим работать. Прежде всего, необходимо создать такой контекст в организации, в котором клиентоориентированность, а, точнее, создание необходимого клиентского опыта, была бы действительно чем-то важным для сотрудников всех уровней. Только тогда это будет транслироваться наружу, и каждый сможет начать проявлять новое отношение к клиентам.

  – Обязательно ли в компании создавать «команду», не является ли это обычными пафосными словами? Не лучше ли создать механизм, который работает как часы?

  – Механизм, работающий как часы, и есть высокоэффективная команда. К сожалению, для многих формирование такой команды действительно является пустыми пафосными словами. Как я уже сказал, именно сегодня на первый план выходит человеческий фактор. Компания не может быть эффективной даже при налаженных высокотехнологических процессах без соответствующего отношения людей к своей работе. Результаты создают люди. Они только используют технологии. Поэтому технологии без людей работать не могут. Получается, как ни крути, формирование качественного контекста, рабочей среды, настроя выходят на первый план.

  – Создание команды – не ведет ли оно к углублению личных отношений, появлению эмоций, которые могут помешать работе? Или это, напротив, хорошо?

  – Люди, в отличие от роботов, всегда живут и работают на каком-то эмоциональном фоне. Игнорировать эмоции недальновидно и глупо. Возникает главный вопрос: в каких эмоциях и с каким отношением работают ваши сотрудники. Чаще всего, особенно в кризис, ключевыми эмоциями являются тяжесть, раздражение, апатия и безразличие. До тех пор, пока эти эмоции будут определять ваши работу, результаты будут соответствующими. Я бы сказал, что эмоции являются индикатором того, с каким отношением ваши сотрудники работают сегодня. Глядя на этот индикатор честно, вы сможете сделать для себя вывод: какие результаты вы получите в ближайшем будущем.

  – Отношение людей к своей работе: от чего оно зависит? За какие ниточки в психологии вы цепляетесь, что-бы начать его менять?

  – Я не думаю, что наша работа имеет отношение к психологии как таковой. В основе лежит честный разговор, целью которого являются намерение признать нынешнее положение дел и то отношение, в котором каждый сотрудник влияет на конечный результат. Обычно тренинги посвящены пустым разговорам о том, как нужно правильно относиться к работе и компании. Только признав свое нынешнее отношение и свою роль в создании текущих результатов, вы сможете действительно что-то изменить. Мы не читаем лекции о том «как надо», а предлагаем сотрудникам честно признать «то, что есть».

  – Некоторые руководители готовы брать только людей, которые способны работать за идею и не требовать денег. Действительно ли эти люди – перспективные сотрудники и способны двинуть компанию вперед?

  – Полный бред! Никто никогда не будет работать просто за идею. Идея является составной частью мотивации, так же, как деньги и многое другое! Но основой, на наш взгляд, является здоровый климат и атмосфера в коллективе. На этом фундаменте, добавляя идею и материальное вознаграждение, можно построить эффективную команду.

  How – Какую из тем ваших семинаров вы считаете наиболее важной для нашего времени, и почему?

  – Ответственность за конечный результат и отдавание. Каждый из нас либо что-то отдает (вкладывает) в команду, в создание результата, в отношения, либо что-то забирает. Основой является намерение что-либо генерировать и создавать, плюс ответственность за конечный результат.

  – Есть ли сегодня какой-то тренд в массовом отношении людей к своей работе, где бы они ни работали?

  – Получать больше, отдавать меньше, брать как можно меньше ответственности. Сделать работу максимально комфортной. Редко можно встреть компанию, в которой корпоративная культура базируется на честности, самоотдаче и заинтересованности людей в конечном результате. Но это не значит, что это нельзя изменить.

  – Почему именно сейчас направление «Изменение отношения к своей работе» так популярно и актуально?

  – До кризиса работа с персоналом была некоторой дополнительной опцией. К этому относились как к чему-то необязательному и формальному. Сегодня изменение отношения сотрудников к работе является одним из ключевых источников получения результатов. По своей эффективности и по скорости отдачи ничто не сравнится с вложениями и работой в этой области. Если для вас действительно важен конечный результат, а сейчас им часто является выживание компании, то именно сегодня вам необходимо заняться формированием сильной команды с соответствующим отношением к работе. Завтра попросту может быть уже поздно. Думаю, что именно фактор выживания делает эту работу первоочередной.

• Интервью с В.Герасичевым (Портал good2work)

  1. Какая твоя самая сильная сторона?

  У меня есть два состояния - Вкл. и Выкл. Когда я Выкл. - я беспокоюсь по поводу того, как я выгляжу, это какой-то страх, желание соответствовать чему-то, набор каких-то штампов, и в такие моменты меня буквально парализует. Я уже более 15 лет провожу семинары, более 20 я с этим связан. И каждый раз, когда я выхожу перед аудиторией и каждый раз, когда меня начинает снимать камера, я каждый раз волнуюсь и знаю, что 3-5 минут, как минимум, это будет со мной происходить. И когда я это знаю, я понимаю, что моя основная задача - это как можно быстрее оказаться в состоянии Вкл., и тогда я, действительно, включаюсь. Я думаю, я такой не один. Я недавно читал книгу, автор Тимоти Голви, называется "Максимальная самореализация", он как раз об этом пишет. Он пишет, что у человека есть два состояния - "Я-1", это то, что я называю Выкл., когда человек находится в таком энергосберегающем состоянии и когда он боится ошибиться, но таки ошибается, потому что он замкнут всякими рамками и стереотипами. Также, у человека есть другое состояние, кто-то его называет ресурсное состояние. И всё, что я, по сути, умею делать, и я по этому поводу перестал волноваться - я умею проводить семинары. Я знаю, что это у меня получается, я знаю, что у меня есть определённый набор концепций, я могу соединяться со своей энергией, я могу быть откровенным, зажигающим, вдохновляющим, и люди после этого уходят, действительно, что-то осознав, и пересмотрев какие-то вещи. Поэтому, чем дольше я нахожусь в этом ресурсном состоянии Вкл., тем я эффективнее, и чем больше людей вокруг меня включается и заряжается этим, тем лучше.

  2. Что, по-твоему, делает человека успешным?

  Если говорить о том, что мы предлагаем, в чём наша форма успеха, то мы разделяем три ключевых компонента, которые на наш взгляд являются основой для успеха в абсолютно любой области. Во-первых, это профессиональные знания людей, без которых людей элементарно не берут на работу, во-вторых, это профессиональные навыки - это умение делать что-то профессионально. Например, таксист может знать правила, знать устройство машины, знать, как её водить, но если это молодой таксист, то у него может быть немного опыта. И знания, и навыки - это здорово, это необходимо, но недостаточно для того, чтобы быть хорошим таксистом, не говоря уже о специалисте в любой другой области. То, что лежит в основе - это отношение человека к тому, что он делает. Отношение таксиста во многом определяет, в конечном итоге, доедут ли они с пассажиром безопасно до места или нет, заканчивая тем, что в каком внутреннем разговоре и с какими ощущениями пассажир выйдет из этого такси. Если распространить эту логику на работу абсолютно любой компании, то люди получают определённый клиентский отклик и всегда улавливают отношение. К сожалению, в нашей стране это, наверное, последнее, на что обращают внимание руководители, но, правда, в последнее время в связи с кризисом, стали задумываться чаще. Потому что единственный, по сути, ресурс - это не концепция и не то, что делает компания, а именно человеческий фактор. И те компании, в которых отношение к работе, к компании, к клиенту, к руководству, к самому бренду выстроено и есть лояльность и это понимание, то эти компании процветают или, по крайней мере, не умирают в кризис. На этом и строится наша работа.

  3. Что может помочь человеку стать успешным?

  Мы выделяем несколько категорий - ответственность, целостность, делает ли он то, что говорит, как он работает с целями. И каждому человеку не нужно чему-то учиться, он уже такой, какой он есть, и он уже может добиваться результатов, просто вопрос в том, в какую игру он сейчас играет. Мы всегда добиваемся результатов в той игре, в которую мы играем, мы всегда выигрываем в те игры, в которые мы играем. Вопрос в том, в какую игру ты играешь. Например, некоторый играют в игру "Испорти себе жизнь", и они в неё выигрывают. Но для того, чтобы он прекратил эту игру, им нужно её признать, им нужно посмотреть на неё. У меня были случаи, например, больные раком, после открытых тренингов выздоравливали, приходили, приносили снимки, и рака не было. Выяснялось, что женщине была выгодна игра болеть раком, как бы страшно и странно это ни звучало. Она понимала, что таким образом она манипулирует своей семьёй и получала любовь и заботу, которую она не могла получить раньше. Признание этой технологии в том, чтобы признать игру, в которую ты реально играешь. И у меня есть случаи, когда HR-ы признавали эту игру, когда её признавали руководители, целые отделы, целый компании. Они меняли эту игру, принципиально разворачивали свой фокус, внимание и энергию направляли совершенно в другую сторону, добивались фантастических результатов. Но для этого нужен не просто набор знаний и концепций, а именно честность и мужество (как минимум, смелость), признать ту игру, в которую мы сейчас играем, какой бы она ни была иногда уродливой. И тогда у нас появляется возможность создать какую-то новую игру.

  4. Можно ли научить человека быть ответственным?

  Я не верю, что есть хоть один человек, который не может быть ответственным в каких-либо делах у себя на работе: прийти вовремя, вовремя что-то сделать. Это вопрос отношения людей к работе. Но здесь мы попадаемся на удочку некой иллюзии, что нам, для того, чтобы люди были ответственными на работе, надо их сначала научить быть ответственными. Женщина, HR крупнейшей компании, сказала мне, что её цель - получить технологию, как научить людей быть ответственными. Утопия. Каждый из этих людей проявляет ответственность, а иногда не проявляет. Соответственно, учить ответственности не нужно, потому что люди это и так умеют. Одни создают одну видимость, другие создают видимость, что они учатся ответственности. Поэтому следует сместить акцент с того, чтобы учить людей ответственности, на то, чтобы создавать такую культуру и среду и проявлять ответственность самому. Создать такие взаимоотношения, где человек эту ответственность будет проявлять.

  5. Является ли желание человека главной движущей силой?

  У меня есть желания, и из этих желаний я выделяю то, что мне, действительно, важно. Как я могу узнать, что для меня важно? То, что для меня важно, мы называем словом "обязательства", в английском есть очень хорошее слово commitment, то есть, то, к чему я привержен. Например, сейчас сидеть здесь и говорить с вами - это моё обязательство, хочу я этого или не хочу, потому что я здесь, судя по результату. Поэтому желание - это не самая главная движущая сила в жизни, она не всегда ведет к результату. Что является движущей силой, так это обязательства, это выбор, который я делаю. Как правило, я выбираю то, что для меня действительно важно, интересно, и тогда я пребываю в своём ресурсном состоянии Вкл. Но для этого нужна определённая дисциплина, строгость для того, чтобы всё распределить и расставить приоритеты.

  6. Что ты подразумеваешь под дисциплиной?

  Я думаю, что все дисциплинированные и так, просто иногда выбирают быть недисциплинированными, особенно в нашей среде дисциплина не является очень важным приоритетом. Это тоже выбор и вопрос приоритетов, а не вопрос умеет ли человек это делать или не умеет. Если вы скажете другому человеку, что, если он будет в течение недели вовремя приходить на работу, выполнять все свои обязательства и так далее, то он получит приз, например, 10,000 евро. Я работал с одним банкиром, и попросил его отказать от сигарет, эта привычка была одной из причин самодисциплины. Начиная с 500,000 евро он начал задумываться. Поэтому цифры для всех разные, но, если мы можем это сделать на 100 евро, за 10,000 или за миллион, значит, мы в принципе, можем быть дисциплинированными. Мы не дисциплинированные, потому что для нас это неважно, потому что среда позволяет, компания позволяет, друзья позволяют.

  7. Можешь привести пример?

  У меня есть один хороший пример. Когда-то давно я со своим старшим сыном, ему сейчас 18 лет, а тогда ему было лет 10. И вот он получил двойку и соврал, что он её получил. Мама попросила меня с ним поговорить. Я приехал, он сел с опаской, что папа будет ругаться. Я спросил его про двойку, он сказал, что да, получил, видит, я, вроде, не ругаюсь. И в этот момент я понял, что мы ему всю жизнь говорили, что врать нельзя, но, на самом деле, когда мы ему говорили, что врать нельзя, я врал, потому что врать можно. Можно врать, а можно не врать. Можно быть ответственным, а можно не быть ответственным.

  8. Как ты решил эту проблему?

  Мы с ним поговорили о том, что он может либо учиться, либо не учиться в школе. На что он мне сказал, что он будет выглядеть, как идиот, потому что все ходят в школу, а он - нет. Так мы с ним нашли первый аргумент в пользу школы. Вторым аргументом было то, что у него в школе было два учителя, к которым ему нравилось ходить на уроки. Ещё ему нравилось играть в футбол со своими одноклассниками, а школа была очень удобно расположена по отношению к дому. В итоге он мне сказал, что в школу он пойдёт. И в этот момент он проявил ответственность за свой завтрашний поход в школу. Это произошло не за счёт того, что я сужал его выбор и манипулировал им, а за счёт того, что мы честно поговорили, и он сам выбрал ходить в школу. В компаниях, где отношения выстраиваются плюс-минус на таком уровне, когда людям дают выбор, когда их мнение слушают, когда создаются какие-то ценности, которые разделяются персоналом компании, то, как правило, не возникает проблем, и такое в западных компаниях встречается всё чаще и чаще. Там люди осознанно ходят на работу, получают удовольствие, и их не надо каким-то образом дополнительно мотивировать, к тому, чтобы они были ответственными к тому, что они делают.

  9. Какими ценностями ты руководствуешься в жизни?

  Для нас важнейшим принципом однозначно является целостность. Что такое целостность? Это когда я говорю, думаю и делаю в одном и том же направлении. Не целостность - это, если показать на рисунке - это кружочек и три стрелки в разные стороны. Как мы уже говорили, люди притворяются, делают вид, что не притворяются, продолжая притворяться и тратят на это много сил, особенно если это в масштабе компании. Представь, что если у тебя группа людей, которые думают одно, говорят другое, а делают третье, и технология здесь такая: признать свою нецелостность. Если это просто какие-то директивы и ли отношения, основанные на манипуляции, на страхе, то на них далеко не уедешь. К сожалению, мы в некоторых компаниях видим эту ситуацию, которую даже объяснить толком не можем, потому что вся атмосфера настолько этим пропитано. Это как рыба не знает, в какой воде она плавает, потому что не знает, что такое вода, а чтобы узнать, ей нужно выпрыгнуть из этой воды. Поэтому честность, возможность признать то, что есть на любом этапе - решение этой проблемы. Мы не идеальны, но, если мы поссорились или остался какой-то неприятный осадок, мы время от времени расчищаем эту территорию. Мы садимся, говорим об этом, как мы говорим, эту технологию можно использовать до, во время и после того, как что-то произошло. Если такое позволение есть, то жизнь будет более целостной, вы будете добиваться больших результатов. Если этого нет, то эта нецелостность накапливается, то все отношения, которые у тебя есть, накапливаются и становится очень тяжело жить. Поэтому, на наш взгляд, качество взаимоотношений, основанных на целостности, очень важны.

• Интервью с В.Герасичевым (радио ФинФМ)

  «9.07 в столице. Доброе утро на "Финам FM". Меня зовут Елена Лихачева, здравствуйте. Нашей целью является повышение результативности вашей компании через изменение отношения ваших сотрудников к работе. Вот эта почти рекламная фраза, находится на самом главном, почетном месте на сайте компании, президент которой у нас сегодня в гостях. Владимир, доброе утро.

  ГЕРАСИЧЕВ: Доброе утро.

  ЛИХАЧЕВА: Вы знаете, если честно, у меня такое ощущение, что отношение сотрудников к работе и так за последний год изменилось, просто кардинально, причем в лучшую для работодателя сторону.

  ГЕРАСИЧЕВ: Это, безусловно, так. Более того, я скажу, что изменения сейчас востребованы как никогда. Дело в том, что раньше, какое-то время назад, к обучению персонала относились если не поверхностно, то, по крайней мере, во главу угла не ставили. В основном этим занимались HR-службы и зачастую они делали это формально. Но в последнее время ситуация изменилась.

  ЛИХАЧЕВА: Это прошлой осенью, вы имеете в виду, да?

  ГЕРАСИЧЕВ: Да, это было прошлой осенью. Количество клиентов резко сократилось, сокращали персонал – не то, что занимались его обучением.. Но в начале этого года, начиная где-то с весны, ситуация, действительно, стала меняться. В основном, руководителей компаний, те, которым действительно нужны были перемены, те, которые действительно хотели бы изменить отношение своих сотрудников к работе.

  ЛИХАЧЕВА: Оставшихся.

  ГЕРАСИЧЕВ: Иногда оставшихся, иногда… Ну, по сути, это единственный ресурс, который действительно остался. Если раньше руководители могли платить много денег и требовать, то теперь отношение к работе вышло на первый план.

  Причем, это касается абсолютно всех компаний, как больших, так и маленьких. Человеческий фактор сейчас на переднем плане. Под словом "отношение" я здесь подразумеваю целый ряд категорий. Это отношение и к клиенту, отношение к компании, отношение к бренду. И, в принципе, отношение к тому, что люди делают. Мы выделяем в своей работе три ключевых компонента, которые определяют успешность человека в любой области. Это его профессиональные знания, без которых людей просто не нанимают на работу. Например, таксист должен знать устройство машины и должен знать, как водить машину. Его навыки – он должен уметь это делать автоматически, профессионально. И этого, я имею в виду, знаний и навыков, недостаточно. То есть это необходимо, но недостаточно для того, чтобы человек профессионально делал свою работу. Ключевым является отношение. Отношение, собственно, к другим участникам движения, отношение к клиенту, отношение, в принципе, на дороге. И это касается абсолютно любой области. А с нашей точки зрения только это, собственно, и определяет результаты.

  ЛИХАЧЕВА:. Для того чтобы менеджеры, топ-менеджеры, ведущие люди в компании показали свое настоящее лицо, отношение к клиенту, к бренду, к работодателю, в конце концов, к работе – что нужно сделать? Как-то спровоцировать их?

  ГЕРАСИЧЕВ: Да, возможно, мы являемся неким раздражителем. Но, честно говоря, мы не то, чтобы сильно стараемся, и у нас нет каких-то таких методик и манипуляций. Просто мы выходим, и весь тренинг проходит в форме честного разговора. Я еще раз повторюсь, то, как люди проявляются в зале тренинга, является зеркальным отражением, только под увеличительным стеклом, того, что происходит обычно на рабочем месте. И люди воспринимают нас определенным образом, определенным образом к нам относятся. И они думают, что они так ведут себя, потому что есть некий раздражитель – будь то начальник, будь то кризис – то есть какая-то реальность извне, которая заставляет их таким образом проявляться. Мы как раз говорим о том, что реальность извне не имеет никакого отношения к тому, как они проявляются. То, что нам важно – это понять, как они воспринимают то, что происходит, как они к этому относятся, как они реагируют. И вот это мы исследуем в течение двух дней. Поэтому наша задача – в форме честного разговора дать им возможность, собственно, просто разговаривать и проявляться. Все остальное видят руководители. То есть всплывает абсолютно все. Если они притворяются и играют, это заметно. Это всегда заметно. Другое дело, что в обычной жизни, на работе, люди это заметают под ковер, люди притворяются. И дальше мы начинаем исследовать, как, в чем, где, и так далее. Это уже всплывает на поверхность, это уже здорово. Дальше мы начинаем смотреть на то, в какие игры играют и какие игры, как я уже сказал, чаще всего транслируются сверху вниз. В российских компаниях особенно есть такая игра "Я начальник – ты дурак".

  ЛИХАЧЕВА: Это вот наша русская специфика?

  ГЕРАСИЧЕВ: Это наша русская специфика, она практически везде и во всем. Это контекст некоего страха. И я думаю, что это как-то исторически, наверное, сложилось. Контекст страха, доминирования и создания такой атмосферы, где человек, ключевое слово "должен" или "обязан", и у него нет никакого выбора, кроме как сделать это. И чем строже ты, как начальник, тем ты сильнее, круче и тебя должны бояться. И, по сути, это единственный способ такого российского ведения дел и создания взаимоотношений. Мы с этим не совсем согласны, потому что люди, находясь в страхе, не могут себя максимально реализовать. Все, что они делают – они выживают, они стремятся как-то себя обезопасить, показать себя с хорошей стороны.

  ЛИХАЧЕВА: Да что в этом плохого? Пусть показывают себя с хорошей стороны. Это прямо влияет на производительность труда.

  ГЕРАСИЧЕВ: Знаете, бывают такие состояния, они, к сожалению, не так часто бывают, особенно у нас – когда у вас буквально вырастают крылья. Когда вы естественны, когда у вас есть хорошая энергия, когда вы вдохновлены. Вот энергия, вообще ощущение – это очень важный индикатор. Но если вы посмотрите на любую компанию – начиная с того, как люди едут в метро, вы видите их настроение – примерно в таком же настроении они приезжают и на работу. И дальше они – в таком же настроении, подавленные, напуганные, в страхе, делают вид, что не в страхе, что не напуганные, делают вид, что их все устраивает – они работают. Ну, и результаты не заставляют себя долго ждать. С нашей точки зрения, ключевым моментом является признание той атмосферы, того контекста или той рабочей среды, которую вы сейчас создали у себя на работе. Это не всегда комфортно.

  ЛИХАЧЕВА: Владимир, ну, хорошо, вот какой-нибудь руководитель, скажем, финансовый, оплатил вам достаточно дорогостоящий тренинг, вы его провели. И вы ему такое резюме – значит, у вас атмосфера страха, давления и доминирования, но исходит все это от вас. Как все гниет с головы, да. Ну, и дальше что он с этим должен делать? Он должен признать – да, я тиран, я деспот, в моей компании всегда люди будут подавлены, мы всегда сможем взаимодействовать только на основе этого страха. Я начальник – ты дурак. Сделать я с этим ничего не могу, потому что мне 55 лет, меняться мне поздно, и вообще я круче.

  ГЕРАСИЧЕВ: Ну, та ситуация, которую вы описали – это ровно то, что происходит практически каждый день в любом нашем тренинге. За исключением того, что мы не просим людей меняться.

  ЛИХАЧЕВА: А зачем тогда вообще ваш тренинг, объясните?

  ГЕРАСИЧЕВ: Мы действительно не просим людей меняться. Мы просим людей принять себя такими, какие они есть, и признать те привычки, те приоритеты, которые есть. И если эти приоритеты идут вразрез с целями и теми результатами, которые мы декларируем, то мы можем к этому – обратите внимание, не меняясь – добавить что-то новое. Добавить новое отношение, новые взгляды, новые системы взаимоотношений.

  ЛИХАЧЕВА: То есть они могут что-то привнести, да? Как-то наступить на горло собственной тиранской песне и потихонечку поменяться.

  ГЕРАСИЧЕВ: Даже не нужно куда-то наступать. Если вы это признаете, то наступать не нужно. Вы вызываете только уважение, авторитет поднимается, люди действительно видят, что вы небезразличны к целям и к самой, собственно, компании. И кризис как раз здесь играет нам на руку. Если раньше можно было просто продолжать плыть по течению в том же контексте или в той среде, которая была, и результаты все равно получались, то, что сделал кризис – он внес свои коррективы. Каким образом? Люди не могут теперь продолжать делать то, что они делали, ожидая тот же самый результат. По каким-то причинам это уже невозможно. И теперь необходимо добавлять или создавать что-то новое. Вот мы как раз нужны для того, чтобы люди не меняли то, что есть, не меняли себя, но признавали очевидные вещи и создавали новое завтра. То есть начинали играть во что-то другое, добавляя уважение, добавляя партнерство, добавляя искренность, радость.

  ЛИХАЧЕВА: Можете конкретный пример привести?

  ГЕРАСИЧЕВ: Очень крупный лидер, собственно, российского рынка открывает сейчас магазины, занимается ритейлом. И они пригласили команду из конкурирующей компании, такое, действительно, иногда бывает, одних из лучших специалистов. Которые занимались этим уже много лет, чтобы они развивали это направление их бизнеса. И выясняется, как раз в начале становления этой команды, они заказали целый ряд тренингов, мы проводили, выясняется, что они, по сути, ненавидят друг друга – те, которые их пригласили, и те, которые развивают. Одни платят им деньги, причем немалые, они работают под их брендом, под их вывеской, но, мягко говоря, не любят друг друга. И это вскрывается на тренинге: ребята играют в игру – мы, крутые мушкетеры, все умеем, все можем, мы докажем вам, что вы без нас не можете, и мы докажем, что мы самые лучшие на рынке. И когда все это дело вскрывается, когда они это узнают, они просто понимают, что копают сами себе яму, играют против себя. Они играют против них, значит, играют против себя, и им никогда не выиграть, если они не выиграют вместе. И они это признают. На следующий день большое заседание, они приходят и признают, говорят: "Ребята, слушайте, вот в какую игру мы играли". И те говорят: "Мы это знаем, мы это видели в течение последних 6 месяцев, когда мы работали. Но удивительно, что вы это признаете, что случилось?" Они говорят: "Мы понимаем, что для нас важнее было доказать свою крутизну. Но сейчас нам важнее быть вместе". И они создали другие качественно взаимоотношения. У них, действительно, фантастические результаты, они развиваются. Если бы мы пришли и начали читать им лекцию, как они должны работать, какие именно партнерства, команду и так далее – они все эти слова знают. Это в одно ухо влетает, в другое вылетает. Но здесь они, действительно, столкнулись с тем, что есть, признали то, что есть, и это позволило им, только это, действительно создать новую игру.

  ЛИХАЧЕВА: Да, это очень простая и старая истина. Но осознать ее, правда, не каждому даже удается до конца жизни.

  ГЕРАСИЧЕВ: Потому что, в основном, мы подобного рода истины воспринимаем абсолютно концептуально. Есть, да, концепция, но применить ее к себе, и посмотреть, как я это делаю, как я интерпретирую – это то, что мы предлагаем сделать на тренинге. И мы даем людям возможность заметить свою интерпретацию. Например, одна из очень распространенных интерпретаций – я жертва, дальше, многоточие: обстоятельств, начальника……кризиса и так далее. Что значит – я жертва? Это значит, что кто-то извне, как причина, влияет на меня, и я нахожусь в реакции на то, что происходит. Это очень выгодная позиция, потому что она снимает с меня ответственность. Я могу ничего не делать, я могу манипулировать, получать жалость, я хороший при этом, и так далее. Я думаю, что многие, кто сейчас слушает нас, прекрасно понимают, что они много раз в день становятся в позицию жертвы, и их подчиненные, например, становятся много раз за день в позицию жертвы их же, начальников.

  ЛИХАЧЕВА: Мне кажется, настоящий манипулятор, настоящая жертва, никогда не признается даже самой себе.

  ГЕРАСИЧЕВ: В том, что он жертва?

  ЛИХАЧЕВА: Или самому себе, да, в том, что он жертва. Это уже высший пилотаж, наверное…

  ГЕРАСИЧЕВ: Они и не признаются, в том-то и дело. Но для того, чтобы это изменить, или даже не изменить, а начать относиться к этому по-другому, нам необходимо это признать. Наша задача: дать понять, какие стереотипы, какие интерпретации мы лепим чаще всего, какие выгоды мы при этом получаем. Наша вторая задача: дать набор неких интерпретаций, которые позволяют людям по-другому относиться к тому, что происходит, более эффективно.

  ЛИХАЧЕВА: А как справиться со страхом? Последний вопрос

  ГЕРАСИЧЕВ: Его нужно признать. Вы не можете его победить, вы не можете через него перешагнуть. Смелый человек не тот, который не боится, люди не могут не бояться. Но принять страх и признать страх опять-таки, и позволить этому страху быть, и ставить цели, создавать какое-то видение, визуализировать то, что для вас важно, действовать. Рисковать – вот это то, что важно.

  ЛИХАЧЕВА: У вас удивительно стройная концепция вашего бизнеса и вашей жизни. На все вопросы вы отвечаете: нужно сначала признать это, осознать и признать.

  ГЕРАСИЧЕВ: Это, действительно, так. Если вы это признаете, то с этим не нужно уже бороться. Люди боятся признавать, они думают, что если они признают – будут слабыми, будут нелепо выглядеть, будут плохо оценены и так далее. И поэтому они не позволяют себе быть естественными, быть настоящими, быть живыми, в конце концов.

• "Мотивация сотрудников" Эффективные вопросы. (Журнал "Генеральный Директор", №2 - 2010)

  Немногие сотрудники идут на работу с радостью и позитивным настроем – большинство не любит свою работу и считает ее лишь источником дохода. А отсутствие интереса, очевидно, мешает добиваться высоких результатов. Можно ли включить самомотивацию сотрудников, чтобы они эффективно трудились?

  Вызвать интерес к работе можно, если не просто стимулировать работника кнутом и пряником, а бросить вызов его мозгу. Заставить человека думать можно, только задавая ему эффективные вопросы. Если повествовательные высказывания лишь принимаются к сведению, а восклицания вызывают эмоции, то только вопросы способны заставить слушателя включить мозг. Следующий алгоритм поможет Вам вести диалог с командой так, чтобы избежать конфликтных ситуаций и достичь поставленных целей.

  Шаг 1. Четко сформулировать для себя цель разговора с сотрудником.

  Задайте себе вопросы «Что я хочу получить через 15 минут разговора? Какие результаты по итогам этого разговора сотрудник должен показать через неделю, через месяц?». Целью разговора не может быть просто «обсудить», «постараться» или «подумать». Но целью может быть «создать», «договориться», «найти». Например, цель «Попытаться обсудить, как бы усилить производство» – не ясная и не эффективная. А вот пример ясной цели – «Найти пять способов, как увеличить показатели производства на 15% за один месяц». Также следует избегать формулировок, создающих негативный настрой у исполнителя. Например, высказывание «сократить потери» подразумевает наличие потерь и их ликвидацию. Гораздо эффективнее сказать «определить более низкий уровень затрат». И, наконец, при постановке целей на будущее не стоит углубляться в анализ прошлого. К примеру, руководитель подразделения сообщает Вам, что «Петров в который раз не вышел вовремя на работу». Не имеет смысла рассуждать, почему дисциплина до этого момента хромала, вместо этого лучше поставить перед руководителем Петрова такую цель: «Предложите три способа, которые заставят Петрова приходить вовремя. Желательно в трех разных сферах влияния – семья, коллеги, личная мотивация». Эффективней ориентироваться на будущее.

  Шаг 2. Выяснить личный интерес исполнителя в реализации цели.

  Спросите сотрудника, которому собираетесь поручить решение какой-либо задачи, почему ему это важно? Что выполнение задачи даст лично ему, всей компании, какие возможности откроет перед другими сотрудниками? Честные ответы на эти вопросы, возможно, откроют новые перспективы для нахождения решений и вы поймете уровень заинтересованности сотрудника.

  Шаг 3. Стимулировать поиск решений с помощью эффективных вопросов

  . Интересное свойство человеческого мозга заключается в том, что если человек знает, что задача решаема – он ее решает. (Это подтверждают результаты одного эксперимента: двум группам добровольцев предлагали решить математическую задачу. Одной группе говорили, что решение до сих пор не было найдено, а второй группе – что решение есть. В результате вторая группа справлялась с задачей в 2,7 раза лучше первой группы.) Если к тому же человек уверен, что решение не одно, он сможет предложить несколько вариантов. Поэтому задавайте собеседникам такой вопрос: «Какими ТРЕМЯ способами можно добиться поставленной цели?». Я думаю, именно оптимальное количество предложений, которого нужно добиваться от работника, – три.

  На этом этапе также необходимо задать собеседнику следующие вопросы: «С чего Вы начнете?», «Какие ресурсы Вам понадобятся?». Люди часто отвечают: «Я не знаю». Не бойтесь этого ответа, продолжайте спрашивать: «Что нужно для того, чтобы это узнать?», «У кого можно это узнать?», «Где можно раздобыть информацию (тремя способами)?». Бывает, мы слышим в ответ: «Это не возможно». Тогда следующий вопрос может быть такой: «Да, конечно, это может казаться невозможным. А как можно было бы добиться цели, если бы это было возможно?».

  Шаг 4. Проконтролировать результат.

  Добивайтесь от подчиненных конкретных ответов, чтобы понимать, что проблема постепенно решается. Настаивайте, чтобы они называли промежуточные сроки в решении проблемы, если они действительно заинтересованы, согласно Шагу 2. Например, «Что будет сделано через час, через два дня, чтобы станок начал работать без брака? Когда будет выпущена первая партия деталей без брака?». Ответом может быть: «Первая партия деталей без брака будет выпущена через неделю. Для этого сегодня будут вызваны эксперты, а через три дня мы запустим первую наладку».

• Как уйти к конкуренту: правила игры (Журнал "Кадровое дело", декабрь 2009)

  Целеустремленный человек, стремящийся построить карьеру, будет профессионально развиваться в одной, выбранной им сфере бизнеса. Неудивительно, если на этом пути он столкнется с проблемой перехода на новое рабочее место в компанию конкурента. На это порой намекают в вакансиях, когда пишут, что требуется опыт работы в данной сфере. Если для карьеры перехода к конкуренту не избежать, давайте разбираться, как это сделать с наименьшими потерями для себя.

  Как решиться?

  Итак, вы подумываете о переходе на работу в конкурирующую компанию. Какой стратегии придерживаться?

  Во-первых, взвесьте все «за» и «против». Смена работы – серьезное решение, и поэтому принимать его нужно основательно, учитывая и доводы разума, и веление души. Соберите как можно больше информации о вакансии и компании. Посмотрите на разные факторы: интересна ли вам предстоящая работа, есть ли перспективы для роста, соответствует ли уровень зарплаты вашим ожиданиям. Нелишним будет выяснить, каковы условия испытательного периода, как относятся к новичкам и другие интересующие вас подробности, способные повлиять на ваше решение.

  Совет Узнать, какие существуют отношения в коллективе той компании, куда вы хотите устроиться работать, можно двумя способами. Во-первых, спросите «инсайдера», то есть человека, который уже работает там и знает всю ситуацию изнутри. Он поможет вам узнать об особенностях деловых взаимоотношений в компании, ответив на все вопросы. Во-вторых, сходите в интересующую вас организацию в качестве клиента, посмотрите, как там с вами будут обращаться. Зачастую то, как начальство относится к своим сотрудникам, зеркально отражается в отношении рядовых сотрудников к клиентам.

  Во-вторых, проанализируйте, на первый взгляд, второстепенные факторы, касающиеся новой работы (близость к дому, доступность общественного транспорта, наличие парковки). Часто это играет немаловажную роль в принятии решении, однако необязательно. Приведем пример. Проанализируйте его и определитесь, действительно ли вы руководствуетесь аналогичными соображениями или все-таки комфорт на работе для вас важнее. Сделайте соответствующие выводы и только после этого принимайте окончательное решение.

  Итак, одна наша клиентка, сильно ориентированная на карьеру, работала логистом в гипермаркете. Он был расположен в Подмосковье, а жила дама на противоположном конце Москвы. На дорогу уходило около двух часов в одну сторону. Но женщина точно знала, чего хочет. И добилась своего. Сейчас она работает логистом уже в Швейцарии на компанию с мировым именем, имея двухгодичный контракт на круглую сумму. Однако ее ситуация скорее исключение. Удобство офиса, наличие окон, хорошие условия труда, светлые чистые комнаты и близость работы от дома – это большие плюсы.

  Доводы «за» и «против» работы у конкурента Доводы в пользу Доводы против Возможности карьерного роста в выбранной области Конкуренция со стороны давно работающих в компании сотрудников Увеличение заработной платы Неоправданные надежды, разочарование Интересные задачи, возможность участвовать в новых проектах Перегрузки, уязвимость по причине незнания отдельных деталей работы компании Знакомство с новыми людьми, профессионалами в своей области Стресс, связанный с периодом вхождения в новый коллектив

  Решение об уходе принято

  Если вы уже точно решили уйти, увольняйтесь. Не мучайте себя и других. Бороться с собой точно не стоит. Вы и не здесь и не там. На старой работе вы не выкладываетесь на 100 процентов, потому что уже думаете об уходе на новое место. Но и там вы еще не работаете, так как не хватает мужества принять решение о смене компании. Находиться в таком подвешенном состоянии утомительно и ни к чему хорошему не приведет. Это чревато внутренним конфликтом, раздражительностью и нестабильностью.

  Однако многие подолгу находятся в этом периоде нерешительности, потому что боятся. Вдруг там будет хуже, коллектив их не примет, а работа не понравится. Кто-то из великих мыслителей сказал: «Мы всегда знаем, что теряем, но не знаем, что приобретем». На наш взгляд, это как нельзя лучше отражает человеческое отношение к переменам вообще. Всегда сначала немного страшно. Ведь нет никаких гарантий, но, сделав этот шаг, появляется возможность создать что-то новое. Наш совет: смелей идите вперед.

  При этом важно уйти красиво. Если это возможно, сохраняйте хорошие личные отношения, даже если профессиональные отношения прекратились. В конце концов, у нас не рабовладельческий строй, и вы имеете полное право перейти к другому работодателю. Все это понимают. Уйти можно по-разному: спокойно или со скандалом, хлопнув дверью. Но лучше все-таки мирно. Никогда не знаешь, когда тебе может пригодиться хорошая рекомендация или справка с прежней работы.

  Увольняясь, постарайтесь сохранить хорошие личные отношения, даже если профессиональные отношения прекратились

  Стать конкурентом или нет?

  Некоторые успешные работники, не уходят к конкурентам, а сами становятся ими. Например, открывают свое дело, основываясь на технологиях компании, в которой обучались и работали раньше. Насколько это порядочно по отношению к бывшему работодателю, и как решить подобный внутренний конфликт?

  Начнем с того, что разделим юридическую и этическую сторону вопроса.

  Юридическая сторона вопроса. Разглашение коммерческой тайны, технологических и промышленных секретов, нарушение авторского права является уголовно наказуемым деянием. Статья 183 УК РФ, устанавливает уголовную ответственность за незаконное получение и разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну. Например, предусмотрен штраф в размере до ста двадцати тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до одного года с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до трех лет либо лишением свободы на срок до трех лет. Многие компании в трудовом договоре записывают, что все ноу-хау, принадлежащие компании, сотрудник не имеет права разглашать. Так что ваша «непорядочность» может вам обойтись не только штрафом, но и лишением свободы. Поэтому задумайтесь, а стоит ли овчинка выделки?

  Этическая сторона вопроса. Решение использовать или не использовать технологии, полученные на предыдущих местах работы, является персональным выбором каждого конкретного человека. Кому-то важнее сохранять лояльность к компании и хорошие отношения с коллегами. А кого-то прельщает возможность заработать, создав собственный бизнес, и даже риск прогореть их не останавливает. Зависит от человека. Уясните для себя, что для вас важнее и безопаснее. Оцените риски. И только после этого принимайте решение и действуйте.

  Препятствия для открытия своего бизнеса на украденных технологиях Работодатели, прогнозируя возникновение желания у некоторых сотрудников открыть свой бизнес с использованием технологий с места работы, тщательно продумывают препятствия, которые помешают осуществлению задуманного: • устанавливают системы безопасности, позволяющие создать различные уровни доступа к информации, программные решения, препятствующие копированию информации; • продумывают особый порядок хранения важных документов в сейфах, пользуются услугами охранных предприятий, устанавливают видеокамеры на входе; • включают в трудовой договор пункты о неразглашении ноу-хау и коммерческих тайн, а также меру ответственности за разглашение и несанкционированное использование подобной информации; • создают в коллективе атмосферу, чтобы людям не хотелось искать другую работу; дают возможности амбициозным людям профессионально развиваться и зарабатывать.

  Скажем «нет» репутационным рискам

  В самом факте перехода на работу к конкуренту нет никакого криминала. Все зависит от того, как вы уйдете, и на каких условиях вас принимают. Если вся ваша ценность заключается в ворованной клиентской базе предыдущего нанимателя, то и отношение к вам будет соответствующее. Предателей никто не любит. Если же вас берут за ваши выдающиеся рабочие достижения, то такое предложение о работе можно расценивать как признание вашего профессионализма.

  Если вас берут на работу к конкуренту за ваши выдающиеся достижения, то такое предложение можно расценивать как признание вашего профессионализма

  Избежать рисков можно одним простым способом – будьте профессионалом. Деловая репутация складывается из ваших результатов, что вы сумели создать, как вам удалось заработать деньги для компании, насколько профессиональную и жизнеспособную команду вы оставили после себя.

  Тем не менее, есть несколько правил, которые облегчат переход к конкуренту.

  Правило 1. Подготовьтесь к первому собеседованию. Покажите свое знание отрасли и специфики новой компании. Как минимум изучите сайт той компании, куда хотите устроиться. Обратите внимание на лица сотрудников, которые там представлены. Возможно, что некоторые из них будут проводить с вами собеседование.

  Правило 2. Не поливайте грязью свое бывшее место работы – это неэтично и всегда производит плохое впечатление. Но будьте готовы ответить на вопрос, почему вы решили перейти. И придумайте что-нибудь более оригинальное, чем незначительное повышение зарплаты на пару тысяч. Например, скажите, что на данный момент компания не может предложить новые карьерные возможности или интересные задания.

  Правило 3. Узнайте потребности о вакансии со слов вашего потенциального работодателя. Услышьте, чего он ждет от нового человека. Иногда на собеседовании люди начинают перечислять, чем они занимались раньше, говорить о себе, о своих хобби, давать ненужные подробности вместо того, чтобы просто внимательно послушать. Для того чтобы уточнить детали работы, спросите, например, какие задачи будут перед вами поставлены на период испытательного срока.

  Правило 4. Ссылайтесь осторожно на тех знакомых вам людей из новой компании, которые вам рассказали о ней. Вы же не знаете всех нюансов отношений вашего знакомого и руководителя. Не нужно каждую фразу начинать со слов: «А вот Сергей Степанович говорил, что у вас…».

  Правило 5. Задавайте вопросы. Придумайте заранее несколько таких, чтобы показать вашу осведомленность и профессионализм. Будьте изобретательны, но и аккуратны. Ваши вопросы вас могут выдать. Например, вас интересует, есть ли доставка бесплатных обедов в офис, потом вы спрашиваете про возможность дополнительного отпуска на рождество, и, наконец, про оплачиваемую беременность – и ваш работодатель уже мысленно с вами прощается. Важно произвести впечатление профессионала, который пришел создавать, а не забирать из компании.

  Принимая решение о переходе на работу к конкуренту, сначала уясните для себя цель подобных перемен. Взвесьте все доводы «за» и «против». Если положительных моментов больше, то смелей идите на новую работу. Не бойтесь рисковать. У вас все получится!

  Памятка соискателю на должность в конкурирующей компании 1) Решите для себя, почему вы хотите перейти на работу к конкуренту. 2) Узнайте подробную информацию о новой компании. 3) Сходите на собеседование с непосредственным руководителем. 4) Проанализируйте ваши ощущения о новой компании, примите окончательное решение, сообщите о нем новому работодателю. 5) Подготовьте план «красивого» увольнения со старого места работы. 6) Подумайте о том, как можно сохранить дружеские связи с коллективом у прежнего работодателя.

  Галина Кушнарева, бизнес-тренер компании Business Relation

• Своя игра (Men's Health, декабрь 2009)

  В профессиональном спорте, где на один конкретный клуб или одного конкретного спортсмена работает целая система, конечно, важна победа, а не участие.

  

  Однако, спорт – это не только очки и секунды. Это еще люди и эмоции. И страсти закипают задолго до того, как спортсмены выходят на старт. И как часто бывает, что под напором целой цепочки неудачно сложившихся факторов атлеты на пике своей формы терпят фиаско. Своя игра…. Сколько раз мы слышали от спортсменов: «Мне надо только сыграть в свою игру и тогда все будет хорошо». Что это такое? В какой области ее искать и сделать эффективной?

  Попробуем разобраться. Давайте примем за отправную точку идею о том, что любой результат зависит от трех составляющих: знания, навыки, отношение. Призовем на помощь элементарную математику. Раз результат на тренировке и соревнованиях меняется, значит, меняется какая-то переменная, из которых он состоит. Очевидно, что на краткосрочном отрезке времени сильному изменению подвластна только одна составляющая. Это Отношение. К себе, к сопернику, к зрителям, к судьям. Отношения к игре: выиграть ты хочешь или участвовать.

  Вот тут любой может возразить. С одной стороны все согласятся, что отношение меняется перед важным стартом, но многие скажут, что меняется-то в лучшую сторону! И мотивация другая, и зрители поддерживают, и у тренера огонь в глазах. и по косточкам разобрана игра противника.… Но это может дать и обратный результат. И вот тренер после первой четверти кричит: «Мы же все учили! Как получилось?!?».

  А ведь о настрое игроков можно судить еще до игры. При неэффективном настрое человек думает: «Хоть бы не я!» «Как бы этого избежать?». Испытывает страх, неуверенность, физическую усталость и т.д.

  Хочу сказать, что эффективный настрой перед игрой – совершенно тренируемый навык. Конечно, нет универсального рецепта на все случаи жизни для всех людей. Но вот идея, которая может оказаться рабочей в любом деле. Рассмотрим общую структуру того, на чем мы можем концентрироваться.

  Мечта

  - Это то ради чего спортсмен делает, то, что он делает. Смысл. Кем-то движет патриотизм. Для кого-то это пример для собственного ребенка, которого он любит

  Конечная цель

  - Может быть это Золотая медаль. Место. Это то, что я хочу иметь в результате своего выступления

  Цель производительности

  - Это то, что мне лично нужно выдать, показать, создать, для того чтобы добиться конечной цели. Сантиметры, килограммы, секунды, голы.

  Шаги производительности

  - Каким образом можно добиться цели производительности. Это совсем тонкая фокусировка на том, что нужно делать, каким быть, на чем сфокусировать свое внимание, разбивка на мелкие этапы всего своего выступления

  Зачастую наибольшее внимание спортсмена во время игры забирает конечная цель. Но если разобраться, она в наименьшей степени из всех 4-х зависит от спортсмена! Ведь она во многом зависит от выступления других участников стартов и т.д. Есть смысл концентрироваться именно на всех остальных 3-х типах целей. Их осознание, дает ясность, уверенность, концентрацию, силу и радость своей личной игры!

  Арсен Рябуха, бизнес-тренер компании Business Relation

  Адрес статьи: http://www.mhealth.ru/life/career/762421?PAGEN_1=1&MID=476556&result=reply#message476556

• Комплексы: бороться или не бороться? (Cosmopolitan, ноябрь 2009)

  Мои клиенты часто задают вопрос: «Как избавиться от комплексов? Что делать, если мне мешают мои комплексы?». Мы привыкли думать, что, если в нашей жизни мы не можем что-то сделать – то все дело в комплексах. Так внушало нам общество с самого детства. Такая точка зрения имеет право на существование, но это совсем не выход из сложной ситуации. Вот пример разговора из тренинга:

  Светлана 24 года

  — Мне нужно избавиться от комплексов! С ними невозможно жить. Ничего не получается.
  — То есть ты считаешь, что у тебя есть комплексы?! Какие, например?
  — Я не уверенная и стеснительная…
  — И как тебе это мешает?
  — Я не могу поговорить с начальником отдела о проблеме, которой сейчас занимаюсь. Я даже встречу назначить боюсь. Откладываю этот разговор…
  — Хорошо. То есть ты просто откладываешь разговор? А где же здесь комплексы?

  Часто комплексы – это оправдание, чтобы не делать что-то, что нам кажется, будет дискомфортным. Света совсем не сразу приняла мысль о том, что у нее может и не быть комплексов. Очень уж нам выгодно думать, что они есть… Удивительно, но на следующий день она не только с начальником отдела, она с самим президентом компании непринужденно болтала.

  Все дело в том, что мы сами создаем «отношение» к происходящему. И если ты будешь думать, что на твоем пути есть что-то и ты никогда не достигнешь желаемой цели, да еще и назовешь это что-то «комплексом»… то вот тут же этот «комплекс» у тебя и появится. Свежевыдуманный!

  Как говорится, как лодку назовешь – так она и поплывет. Если ты думаешь, что твоя проблема неразрешима, то таковой она и становится! Комплексы, а точнее идею их существования, придумываем мы сами, как бы это не прозвучало странно. В своей жизни ты и автор, и актер, и главный режиссер. Ты сама создаешь все свои эмоции – радость, обиду, счастье, горе – и комплексы тоже.

  Возможно, такая версия тебе покажется слишком самонадеянной. Но она, как и любая точка зрения, имеет право на существование. Зачем же тогда нам нужен этот разговор про комплексы? Помни, что человек придумывает только то, что ему по каким-то причинам выгодно!

  Ведь комплексы нам очень даже нужны! Создавая их, мы придумываем себе отличное оправдание. «Ну как же, у меня есть комплекс, и поэтому у меня не получается пойти и поговорить с начальником, рискнуть и сменить давно надоевшую работу, найти любовь, создать доверительные и партнерские отношения с близкими и т.д и т.п.», - говорим мы себе, полагая, что комплекс является непреодолимой и сверхъестественной силой, пришедшей в нашу жизнь извне.

  А что если комплексов вообще нет? И никогда не было.

  Их придумали мы сами, а значит, бороться с ними, как с ветряными мельницами - бессмысленно. Единственный выход: начинай думать по-новому. Признай, что все дело в твоем страхе, лени, сомнениях и просто начинай действовать!

  Адрес статьи: http://www.cosmo.ru/your_career/career/754384

• Minimizing Bad Attitudes at Work (The Moscow Times, october 2009)

  General Director of Business Relations Vladimir Gerasichev

  When we encounter an employee with a bad attitude, the immediate response may be to fire him. But there are many circumstances and reasons in real life that might cause us to choose to interact with staff whose attitude to colleagues and to the work itself leaves much to be desired.

  A “bad attitude” in an employee includes indifference, apathy, pessimism, rudeness, refusal to work as part of a team and failure to take the needs or requests of others into consideration. It leads to lateness, low motivation and poor performance, which affects the general attitude to work in the company.

  What can be done?

  First of all, we urge you to be honest and look at your own behavior. Is it important that you really change anything, or is this situation beneficial for your own reasons? Are you pretending that the problem is the employees that you work with? If you are ready to commit yourself to change the situation, then we propose the following steps.

  Create a code of conduct. These are rules of interaction in the 1. organization. They should be simple and understandable. For example: agree about honesty, being on time, being supportive and maintaining a positive attitude.

  Set an example by sticking to this code yourself. The main thing is that 2. if you break the rules do not pretend that you are always right. We are all human beings. Everyone sees what is important for you.

  Express appreciation and gratitude when people keep the agreements and 3. achieve results. Don’t skimp on this, and do not play at being a formal leader. Again, we are all people.

  Don’t save up frustration. If you are not satisfied, say so immediately. 4. If a person is late for 10 meetings, but you were silent in the previous 9, you do not need to discipline them based on your accumulated resent. Solve issues as they arise.

  Do not make generalizations such as “you are never on time,” or “you have 5. no initiative.” The person will remember times when they came on time or suggested something sensible a couple of times. Talk about specific points when they occur. Talk about the delay at the time of the delay, and do not sweep a breach of the agreement under the carpet.

  Be neutral in conversation. Don’t wind people up, and don’t pick on 6. subordinates. If you do so, you show weakness and give employees an opportunity to manipulate you. Postpone you meetings, walk, talk about something else, etc. Go back to the conversation calm, confident and with clear objectives. Leo Tolstoy said: “Stop talking as soon as you or someone with whom you are talking feels annoyed.”

  Offer people a choice. Create an agreement. Do not force or push it on 7. them. Don’t portray yourself as a controller or a terrible boss. Treat people as adults who know how to answer for their actions. Offer them a choice, and the rest is up to them.

  These simple techniques will help you create a new situation and maintain it in your organization. Do not close your eyes to problems with the attitude of employees to work. Stick to all your agreements. Be an example to your employees so that they will understand that these agreements are important for you and that you require others to abide by them too. This will not give you a guarantee, but it will create a tremendous opportunity for a qualitatively new game in your organization. In any case you risk nothing: the worst that could happen is that everything will remain as is; the best is that you change people’s attitude to work and achieve new results.

  Article address: http://www.themoscowtimes.com/business_for_business/article/388205.html

• Недобросовестные сотрудники (Журнал "Генеральный директор", № 9)
  Вопрос. У нас есть квалифицированные сотрудники, в которых мы весьма заинтересованы, однако они безответственно относятся к работе и своим поведением подрывают авторитет руководителя в коллективе. Нужно ли избавляться от подобных работников или на них можно повлиять?

  Владимир Герасичев бизнес-тренер и президент компании Business Relation.

  Прежде всего выясните, почему сотрудники ведут себя подобным образом. Если причина в их субъективном отношении к работе, то предлагаю Вам несколько конкретных шагов по изменению сложившейся ситуации. Вы должны дать этим сотрудникам ясно понять, что серьезно настроены на перемены и не готовы больше терпеть. Далее определите (в том числе для себя) кодекс поведения, который Вы считаете справедливым и эффективным. Я бы рекомендовал придерживаться следующих правил.

  1. Создайте систему договоренностей и выполняйте их сами. Правила взаимодействия в организации должны быть простыми и понятными. Например, договоритесь о честности, о поддержке и позитивном отношении к происходящему, о том, чтобы каждый держал слово. При этом будьте примером, то есть придерживайтесь договоренностей сами. Если Вам случится нарушить их – обязательно признавайте это (не пытайтесь притвориться железным – все мы люди).

  2. Выражайте признательность. Когда сотрудники соблюдают договоренности и добиваются результатов, не скупитесь на похвалу и не стройте из себя строгого начальника.

  3. В разговоре будьте нейтральны. Известный писатель говорил: «Перестань разговаривать сразу же, как только чувствуешь, что раздражаешься сам или тот, с кем ты разговариваешь». Не срывайтесь на подчиненных: тем самым Вы проявляете слабость, даете им повод манипулировать Вами. Постарайтесь вернуться к эмоциональному равновесию. Отложите разговор, прогуляйтесь. Возвращайтесь к разговору, когда почувствуете себя спокойным, уверенным, обретете ясные цели.

  4. Не накапливайте недовольство. Если сотрудник опаздывает на десятую встречу подряд, но прежде Вы девять раз промолчали, не нужно срываться на него. Говорите о конкретных моментах тогда, когда они происходят. Говорите об опоздании в момент опоздания. В разговоре с подчиненными не делайте обобщений: «Ты никогда не приходил вовремя», «От тебя невозможно дождаться инициативы». Он может вспомнить, как он приходил вовремя, и даже – что пару раз вносил интересные предложения. Будьте конкретны в своих замечаниях.

  5. Не используйте в общении «комплиментарные сэндвичи» (комплимент – критика – комплимент). Эта модель действует так. В начале разговора Вы делаете комплимент, чтобы мягко подготовить подчиненного к критике (например, говорите: «Вообще-то ты неплохой менеджер, и мы гордимся твоими прошлыми результатами, я даже помню, как мы пару лет назад дали тебе премию...»). Затем Вы коротко сообщаете основную свою мысль: «Но ты ведешь себя как эгоист, игнорирующий все наши договоренности». И тут же – второй кусок хлеба поверх тонкой начинки: «Хотя я понимаю, что в сложившейся ситуации ты стараешься, как можешь, и я, безусловно, это ценю и думаю, что все замечают твое неравнодушие». Во всем этом словесном нагромождении люди слышат лишь то, что хотят услышать, и полностью игнорируют самое главное – критику-начинку, спрятанную в середине фразы. Вы думаете, что, с одной стороны, все-таки донесли до сотрудника справедливую критику, а с другой – не обидели его. Однако это не работает. Не обманывайте ни себя, ни сотрудника – говорите ясно и точно, чем Вы недовольны.

  6. Предлагайте сотрудникам выбор. Не пытайтесь изобразить из себя сурового контролера и грозного начальника, не давите на сотрудников. Говорите с ними, как со взрослыми людьми, которые умеют отвечать за свои поступки. Пусть они сами делают выбор, главное – предложите, из чего выбирать.

  Конечно, эти советы – не гарантия решения всех проблем, но они дают возможность выстроить качественные взаимоотношения в Вашей организации, где игра должна идти только по Вашим правилам.

• Как мобилизовать ключевых сотрудников (Журнал "Генеральный директор", № 6)

  Владимир Герасичев бизнес-тренер и президент компании Business Relation

  Ситуация, в которой мы оказались сегодня, выходит за привычные рамки. Для того, чтобы мобилизовать сотрудников в сложившихся условиях Вам нужно обратить внимание на подходы к управлению своим коллективом. В первую очередь нужно понимать, что это команда, которая спасает Ваш бизнес.

  Дайте возможность ошибаться. Любая инициатива вместо критики может быть услышана, одобрена и доведена до конкретных шагов. Особенно стоит отметить сегодня отношение к ошибкам. Известно, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но, к сожалению, мы не стимулируем подчиненных к действиям, пусть даже через ошибки, напротив, мы используем любую ошибку как возможность подчеркнуть свое превосходство и значимость как начальника за счет унижения своих коллег и подчиненных. Дайте им возможность действовать, проявлять инициативу и ошибаться. В конце концов, ведь дело не в ошибках, а в том, как мы с ними взаимодействуем. Запуганный, зажатый рамками сотрудник в лучшем случае может поддерживать существующие процессы, но никак не развивать компанию на новом уровне, что остро необходимо в сегодняшних условиях.

  Найдите в себе смелость сказать «я не знаю» - одна из сильнейших сторон современного лидера. Если Вы в чем-то не уверены или просто не знаете, то не считайте зазорным честно и смело об этом сказать своим подчиненным. Не пытайтесь притворяться, и Ваши сотрудники тоже не будут это делать. Именно это может помочь выявить как скрытые угрозы, так неочевидные возможности для развития Вашей компании.

  Оставьте доминирование в прошлом. К сожалению, зачастую, отношения начальник-подчиненный складываются по формуле «я начальник, ты дурак», что подразумевает разделенность, доминирование, желание сохранить образ умного, сильного и всезнающего человека за счет других. Как результат – неэффективность и сопротивление, которые накапливаются после каждого общения в подобном стиле. Противовесом этого является умение создать доверительные и партнерские отношения, основанные на уважении и умении держать слово.

  Не бойтесь меняться. До кризиса каждый из нас совершал безопасный и комфортный набор действий, который приводил к определенным результатам, которые нас устраивали. Все хоть как-то, но работало, прибыль была и все шло по накатанной. Сейчас уже очевидно, что условия игры изменились. Продолжая делать то же самое, мы перестали получать прогнозируемые результаты. Это буквально сводит нас с ума. То же самое происходит и с нашими сотрудниками. Никто не хочет меняться, потому что это всегда сложнее, чем оставить все по-прежнему. Но именно перемены двигают нас вперед. В этом и заключается прелесть нынешней ситуации. Ваша задача донести до коллектива эту идею, объяснив, что дадут перемены каждому из них. Обещание того, что Вы сохраните им рабочее место и зарплату, будут интересны в течение непродолжительного промежутка времени. Через месяц-другой, а, может быть, и раньше лучшие сотрудники задумаются о новых возможностях вне Вашей компании. Если же они будут видеть, что компания намерена меняться и достигать новых высот, и если в этих переменах будет место для их личного роста и развития, то можно рассчитывать на долгосрочную заинтересованность работать на Вас.

  Вдохновите коллектив. Лидер это тот, кто создает энергию и заряжает ею других. Одно из основных качеств успешного руководителя – воодушевление других на что-то большее.

  Вдохновите коллектив. Лидер это тот, кто создает энергию и заряжает ею других. Одно из основных качеств успешного руководителя – воодушевление других на что-то большее.

  http://www.gd.ru/magazine/article/958.html

• Кризис заставит бизнесменов сесть за парты (Утро Петербурга, май 2009)

  Бизнес-образование не только не отошло на второй план, а стало еще более актуальным

  В условиях кризиса многие организации сократили свои расходы на образование сотрудников.

  "Компании, затевающие обучение своих специалистов, зачастую бросаются из одной крайности в другую. Они либо подписываются на дорогостоящие учебные программы, либо не учат вообще", - сказал декан факультета переподготовки специалистов СПбГПУ Александр Щукин.

  А ведь именно последовательность наиболее важна в корпоративном обучении. "Любой бизнес - это команда людей. И чем они профессиональнее, тем успешнее бизнес", - отметил коммерческий директор Издательского дома "Лига" Михаил Москотин. Он уверен, что уменьшение "до лучших времен" расходов на обучение персонала может привести к тому, что эти "времена" просто не настанут.

  Изменение экономических условий не означает, что корпоративное обучение больше неактуально - скорее наоборот: появляются новые задачи в повышении квалификации рядовых сотрудников и менеджмента. "Требуются новые знания и новый подход. Но, только реально изменив отношение людей к работе, можно создать позитивный настрой в коллективе и рассчитывать на существенное повышение эффективности компании. Новое отношение и мотивация помогут не только выжить, но и преуспеть", - считает Владимир Герасичев, президент тренинговой компании Business Relations. Например, большинство менеджеров по продажам в условиях роста экономики привыкли работать с постоянной базой заказчиков и не готовы вести их "набор" в нынешних условиях. "Заставить людей, никогда не занимавшихся активным поиском клиентов, продавать - довольно сложно. Особенно если они не привыкли к такому формату работы и у них отсутствует мотивация к достижению результата", - заметила Елена Проскура, HR-консультант. Точно также "обострилась" необходимость обучения персонала рациональному использованию ресурсов, повышению эффективности их работы.

  И все же далеко не всегда сотрудники могут надеяться на свою компанию; рассчитывать во многих случаях приходится только на себя. И в этом случае следует помнить, что деньги, потраченные на повышение собственных навыков, могут оказаться лучшей инвестицией. Ведь именно кризис мотивирует повышать собственную ценность на рынке труда.

  По материалам компании "Астарта престиж"

• Что мы значим друг для друга (Cosmopolitan, апрель 2009)

  Удивительно, но порой ответы приходят неожиданно, а ситуация вдруг проявляется совсем под другим углом. Что касается меня, то в какой-то момент я перестала понимать, почему мы с моим любимым не становимся ближе, и ответа на этот вопрос не находила.

  Доводилось ли вам быть свидетелем или участником таких отношений, когда ожидания двух партнеров расходились и совсем неясно что с этим делать? Мне довелось.

  Все началось с вопроса: «Ирин, а что мы для вас значим? Мы – мужчины, для вас – успешных и деловых женщин?» Меня искренне удивил этот вопрос. Неужели он не знает, как дорог для меня? Неужели я это до него не донесла? Мне всегда казалось, что это очевидно. Но если он не видит моего отношения к нему, то доношу ли я сама до него свое отношение, и если нет – то в какую игру играю я сама?

  Я знаю одну вещь: мы всегда выигрываем в те игры, в которые играем.

  Все играют в какие-либо игры, сами того не замечая. Есть женщины, которым важно показать свою независимость, быть правой или делать мужчину неправым, получить славу и достаток, доказать что она успешней, или наоборот – быть незаметной, правильной, умной и не выделяться из толпы.

  Мне стало ясно, что моя игра заключалась в том, чтобы произвести впечатление успешной, яркой, красивой бизнес-леди. Это было первым хорошим уроком для меня: важно определить «свою игру». Мне казалось, что именно такой он и должен меня полюбить, захотеть быть со мной, построить семью. Откуда я это взяла? Я не знаю. Но именно так я решила для себя и самозабвенно играла в эту игру. Неудивительно, но в эту игру я выиграла. Он действительно считает меня успешной. Но почему тогда у меня нет ощущения счастья от выигрыша? Я не чувствую победы и радости. Может на самом деле, игра в успешность – это не то, что я хотела до него донести. На самом деле я искренне хочу, чтобы он знал, как он мне важен и нужен, что я очень люблю его. Я хочу ему доверять, создавать глубокие отношения, поддерживать его, видеть в его глазах радость, умиление и нежность, когда он держит на руках нашего ребенка.

  И это второй урок – я больше не хочу «казаться», а хочу быть настоящей, пусть слабой, но искренней. В такие игры никого не обманешь. Может, именно поэтому, моя игра – казаться быть успешной, не работала на сближение наших отношений. И если все, что я делаю – это произвожу впечатление, то зачем я ему тогда нужна?

  И тогда я его спросила: «А что ждешь и хочешь ТЫ от меня?». Его ответ был самым чудесным из всех ответов: «Я хочу, чтобы ты обо мне заботилась».

  Третий урок – нужно искать ответ в себе. Когда что-то не получается или не срабатывает, не нужно упрекать партнера и искать проблему в нем. Ответ в нас самих. Сейчас мне важно быть настоящей, без масок, без прикрас. И делать его счастливым, заботясь о нем.

  Предлагаю читательницам Cosmo обратить внимание и проанализировать, в какие игры играете вы, и соответствуют ли они вашим настоящим целям. А главное, в период конфликтов или прочих невзгод - искать ответ в себе, а не в партнере.

  Желаю всем искренности и любви!

  Ирина Московкина, бизнес-тренер компании Business Relation

  Адрес статьи: http://www.cosmo.ru/your_life/you/675199

• Искусство управлять (Журнал "Кадровое дело", май 2009)

  Комментарий бизнес-тренера компании Business Relation, Галины Кушнаревой

  Специфика управления группой высокопрофессиональных специалистов в том, что порой они в своей области могут и даже обязаны знать больше, чем вы - их непосредственный начальник. Как быть в таких ситуациях и как «не сесть в лужу» со своими неадекватными приказаниями.

  Во-первых, нужно понять что в этом нет ничего страшного. Пока вы не научитесь нанимать сотрудников, которые более компетентны – вы не сможете построить больший бизнес, чем вы можете себе представить, потому что вы будете ограничены своими рамками и представлениями. Так что нанимать специалистов более высокой квалификации – это необходимый и логичный шаг, который рано или поздно встает перед любым собственником бизнеса.

  Во-вторых, необходимо помнить, что у вас разные задачи. Например, руководитель отдела продаж может не быть лучшим в своем подразделении, но при этом он умеет то, чего не умеет его лучший продажник: планировать работу отдела, анализировать команду целиком, отвечать за общий итоговый результат, контролировать и поддерживать, общаться с вышестоящим начальством и отстаивать интересы отдела. Зачастую общего понимания внутренних закономерностей работы достаточно для того, чтобы успешно управлять, не вдаваясь в подробности.

  В третьих, когда вы не знаете, как конкретно помочь своему сотруднику–профессионалу и какой совет ему дать - можно использовать методы коучинга, которые преполагают наличие всех ответов у самого вопрошающего. Главное научиться задавать правильные вопросы. Вот некоторые из них: можно спросить его, а как в идеале могла бы выглядеть ситуация? Что сейчас, на его взгляд, не позволяет ей быть максимально реализованной. На сколько он ее оценивает по десятибалльной шкале. Кто, по его мнению, мог бы помочь и чем? А как он сам думает, что лучше всего было бы сделать в этой ситуации? - Привлеките его. Вы можете быть удивлены, насколько тонко человек знает тему и глубоко понимает корни проблемы. И хотя он приходит к вам как к начальнику за советом на самом деле ему нужна поддержка, одобрение, доверие и большие полномочия. А уж что делать – он знает действительно лучше вас.

  Есть целая школа коучинга, которая обучает этому искусству говорить с профессионалами и быть им полезными, не будучи специалистами в их области. Заинтересовавшимся могу посоветовать для самостоятельного изучения прекрасную книгу одного из отцов основателей коучинга Тимоти Голви «Максимальная самореализация. Работа как внутренняя игра», написанной еще в 80гг.

  Тем не менее я уверена что даже без специальных знаний в вашем арсенале всегда остается честный поддерживающий разговор с вашим сотрудником. Никакие схемы технологии, структуры и ваши дипломы не заменят ему вашего искреннего желания понять суть его проблемы и внимания к его нуждам. Силен не тот, кто все знает, а тот, кто может признать границы своего знания и тем самым подчеркнуть важность и незаменимость роли специалистов в организации.

• Изменение отношения сотрудников (Журнал "Кадровое дело", июнь 2009)

  Галина Кушнарева, бизнес-тренер компании Business Relation

  «Изменить отношение сотрудников к работе и стимулировать их на более эффективный труд вполне реально. Для этого HR-у необходимо, во-первых, построить искреннюю беседу с сотрудником так, чтобы он сам осознал, что не работает с полной отдачей, но имеет для этого потенциал. Во-вторых, нужно выяснить, почему он так поступает. Например, часто сотрудники считают, что нет смысла выкладываться на полную, а просто в меру своих сил делать то, что сказал руководитель. Отсюда отсутствие самомотивации. В-третьих, и работник, и работодатель должны сделать выбор в пользу того способа взаимодействия, который удовлетворяет обе стороны и является для всех вдохновляющим. И, наконец, в-четвертых, им необходимо совместными усилиями разработать план, прописать цели и сроки, и начать действовать».

• Bi-Cultural Conflicts (The Moscow Times, May 2009)

  This article did not involve the reporting or the editorial staff of The Moscow Times.

  26 May 2009By Ivan Maurakh / Business trainer, Business Relations.

  Everybody knows that interpersonal conflicts take place everywhere. The practice of resolving existing and avoiding new conflicts is important. The deeper reason of any conflict, including conflicts in bi-cultural companies, is always the different and contradicting way of the same event is seen by different people.

  Let's see how it happens: For example, if a Swiss person participates in a meeting starting at 12:30. Most likely he will arrive in advance. Around 12:15, he will already be in the office, with his coffee and ready for the conference. Meanwhile the Russian participant is at 12:25 still looking for a place to park, if everything goes well he comes in the office at 12:35, stops to pour coffee along the way, have couple of words with the secretary, this and that, and arrives in the meeting room at 12:45.

  The fact that one person arrived 15 minutes prior to time, and another 15 minutes after, is neutral and has no inherent meaning, but similar situations frequently become a beginning of a conflict, since for the Swiss the delay is perceived as a personal insult, while for many Russian colleagues it is considered OK to be 10 minutes late. For them being late is not connected with respect or disrespect for partners. Especially if there is a legitimate explanation like the bad traffic.

  A situation like this, without explanation, will begin to form a steady stereotype of Russians for the European: "They are disrespectful." This is especially true if there are similar moments later on. And quite naturally, he starts thinking that "they do not respect me," which causes irritation, offence, and dissatisfaction. And this may be neglected by the Russian side. Any attempts by the Swiss to call for a schedule will not work. Quite reasonable words like "let's start on time," pronounced with irritation and offence will cause only reciprocal dissatisfaction and irritation: "The Swiss are arrogant, puts themselves above others" and the attempts of further reconciliation become futile and only pour oil into the fire.

  How is it usually done?

  The most popular method of resolving conflicts goes like this: a higher level manager invites the conflicting parties in, and, after hearing their stories, calls them to find the solution and to reconcile immediately. Which most often is done on the spot. This can appear pretty optimistic on the surface, but if we do not search for, nor find, the roots of the conflict, then such steps won't have any long-term effect, and could be compared with the re-arranging the furniture in the house while the basement is on fire.

  How could the conflicts be resolved?

  Step 1. Learn how to distinguish events from the interpretations. If we accept the idea that the events are neutral, then it is our relation to events that provokes our reaction. By distinguishing the events from the interpretations one can start to see what really is the cause of, say, hurt feelings – the very fact of the delay, or a perception of this fact as disrespect.

  Step 2. Start to consider that one's own interpretation is not the only possible. Keep in mind that not one interpretation is "true."

  Step 3. Learn how to listen, understand and accept the interpretation of the other side.

  These steps provide us with the possibility of creating a new framework of perceptions, free from the judgments and assessments, inherited from the past. It is critical to uncover what in my own mentality, in my own worldview was the source of the conflict. To pose a question to myself: what specifically in how I looked at this event created the conflict? Often people search for the answer in every possible external factor. Only becoming responsible for creating the conflict gives us the power to solve it. This will allows us to interact at a completely different level of understanding and mutual respect and to create high-performance teams.

  The good news is that in the context of awareness and responsibility, it is possible to avoid and to resolve any conflict. Obviously, in a bi-cultural company there are more opportunities for for misunderstanding. On the other hand, such companies have greater potential for mutual enrichment of cultures, exchange of experience, adoption of effective components, enjoying the strong sides of each culture. Such companies present a specific and complex arena for teambuilding, where we can use these steps to avoid and resolve conflicts and enrich and empower the team.

  Article address: http://www.themoscowtimes.com/article/1052/42/377417.htm

• Цели в жизни и спорте (Портал www.sport-business.ru)

  Что делает спортсмена успешным? Какое его отношение к тому, чем он занимается, позволяет попадать на первые полосы газет и экраны телевизоров?

  Конечно, это талант, физическая подготовка, характер, воля к победе, упорство, трудолюбие, но не менее важный, а может быть даже ключевой компонент успеха - это четкая постановка цели и правильное движение к ней.

  Эта заметка будет посвящена тем очевидным и неочевидным принципам и идеям целеполагания, а также опыту, который мы могли бы взять из спорта и применить в своей обычной жизни и бизнесе для того, чтобы сделать их максимально эффективными.

  Смотря на любого спортсмена, какой бы вид спорта он не представлял, мы всегда знаем насколько успешно или неуспешно прошел его сезон или год. Откуда? Конечно, из финишных протоколов. Результаты говорят за него.

  У любого профессионального спортсмена, или группы спортсменов, в начале сезона всегда есть цель: вот какой старт, матч или турнир наиболее важен для нас, вот какое место я планирую занять, вот как я проведу этот сезон и так далее. Любой спортсмен, достигающий таких результатов, о которых пишут в спортивных изданиях, знает ответы на эти вопросы.

  А такая ли глобальная разница между спортом и бизнесом (работой)? Или спортом и жизнью в целом?

  Что такое спорт? Достижение целей одним человеком или группой людей в конкурентных условиях в ограниченное время. Что такое бизнес? Достижение целей одним человеком или группой людей в конкурентных условиях в ограниченное время. В этот момент можно задуматься над тем, что такое жизнь. Может быть тоже есть сходство?

  Каждый спортсмен четко знает, куда он идет, к чему стремится, и каких результатов хочет достичь в этом сезоне или этом году.Подавляющее же большинство людей вне спорта понятия не имеют куда они идут и чего они хотят. Многие люди, например, хотят иметь больше денег, новую и красивую машину, более качественные отношения со своей семьей, но вопросы "Сколько денег ты планируешь заработать в этом году?", "Какие отношения со своей семьей ты хотел бы иметь в декабре?", "На какой машине ты хотел бы ездить к концу года?", "Где ты хотел бы жить?" вводят большинство людей в ступор. Они отвечают - "Как получится", "Я не знаю" , "Дожить бы до конца года, а там видно будет".

  В отличие от спортсменов у большинства из нас нет четких целей. И как следствие - мы не "бежим на результат", как это делает каждый профессиональный спортсмен. Мы просто "плывем по течению" - "получится - и хорошо, нет - и ничего страшного".

  Относясь к своей жизни таким образом, мы даже итог года подвести не можем, как это делает каждый спортсмен. Ведь для того, чтобы этот итог подвести - надо сравнить поставленные цели с достигнутыми результатами. А поставленных целей не было, мы даже о них не думали. И так год за годом.

  Не нужно бояться целей, если они на чей-то взгляд кажутся безумными - беритесь за них.Меня очень вдохновляет пример великого бегуна Гордона Пири. Как он написал в своих мемуарах: "В 1954 году меня назвали сумасшедшим, когда я пообещал понизить мировой рекорд на 5 000 метров до 13.40. Спортивная пресса назвала меня бегающим «идиотом» (по видимому, из-за моей любви к этому слову). Очевидно, что мои прямолинейные заявления о том, что мировой рекорд Хагга и «непреодолимый» барьер 13.40, не устоят перед атлетом, имеющим твёрдое намерение их сокрушить, были оценены прессой как самонадеянные.

  Вообразите удивление моих оппонентов, когда 19 июня 1956 года я пробежал 5 000 метров за 13.36,8, став первым атлетом, покорившим «непреодолимый» барьер 13.40 и втащившим за собой под заветную планку великого Владимира Куца (13.39,6)."

  Он знал куда идет, он знал ради чего он просыпается утром и идет на тренировку. Да, не было никаких гарантий, что у него получится преодолеть "непреодолимый" барьер в 13:40. Но у него была очень четкая цель - его преодолеть. И без преувеличения, в тот момент вся жизнь Гордона была подчинена этой цели. Достичь ее было для него важно.

  На мой взгляд, в спорте и бизнесе всегда есть факторы, которые от нас не зависят, как например экономическая ситуация в мире, ситуация в сборной, курс валют и тп. Определенно есть факторы, которые находятся в зоне нашей ответственности и полностью и от нас зависят - и этот фактор цели. И именно над этой областью нашей ответственности и имеет смысл работать, поскольку, если мы можем это менять к лучшему, было бы логично пользоваться ситуацией и ее улучшить.

  Бывает ли так, что команда не достигает поставленных целей? Да, конечно.

  И в тот момент, когда команда или спортсмен не достигли поставленных перед собой на сезон или год - появляется фантастическая возможность проанализировать то, почему результат не был достигнут. С этого момента можно изменить подход, программу тренировок, свое отношение к тренировкам и соревнованиям, найти новые способы ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ В СЛЕДУЮЩЕМ СЕЗОНЕ СВОИХ ЦЕЛЕЙ ДОСТИЧЬ.

  Без целей мы же не можем даже проанализировать "что работает и что не работает" для того чтобы что-то изменить.

  Почему мы боимся ставить четкие цели? На год, например? Ответы очевиден - мы пользуемся нашей ленью и заранее готовим ответы для оправдания себя: не все зависит от меня, а вдруг не получится, поэтому лучше я даже думать об этом не буду, ну а если вдруг само собой случится - будет хорошо. Крутятся ли такие же мысли в голове у спортсмена перед новым сезоном? Да, конечно. И они ставят цели несмотря на эти мысли.

  Хорошая новость в том, что мы можем поставить перед собой цели в любой момент. Прямо сейчас. Подумать, что для каждого из нас важно в жизни и работе. Какой бы результат к концу года вдохновлял? Может быть даже пока не смотреть так далеко - какой результат бы меня вдохновлял к концу этого месяца или недели? В разных областях - здоровье, вес, взаимоотношения, бизнес, деньги, машины, дети... Может, есть смысл попробовать поиграть "на результат", а не просто "каждый день ходить на тренировки"?

  Максим Журило, бизнес-тренер компании Business Relation

  Адрес статьи: http://sport-business.ru/analitika/polza_celej_v_sporte_i_v_zhizni

• Лидерство и лидеры (Портал www.sport-business.ru)

  Владимир Герасичев бизнес-тренер и президент компании Business Relation

  Вопросы лидерства и командообразования в наши непростые времена звучат особенно актуально. Команда – группа людей, собравшихся вместе для достижения конкретных целей. Можно найти много общего между формированием спортивных и бизнес-команд, что может быть особенно интересно учитывая наши недавние успехи на мировой спортивной арене.

  Я предлагаю рассмотреть вопрос формирования эффективной команды на примере выдающейся игры нашей сборной по хоккею. Давайте проведем параллель и постараемся выявить закономерности. Как я уже сказал, исходя из конкретных целей, формируются те или иные команды. Безусловно, членам эффективной команды необходимо обладать высокими профессиональными навыками и личными лидерскими качествами. Ребята из сборной являются одними из лучших в мире по технике игры и однозначно, являются выдающими профессионалами. Однако, я предлагаю обратить внимание на еще одну оставляющую успеха. Я говорю о настрое российской команды, о той атмосфере, том контексте, который создали тренеры для наших ребят. И это, на мой взгляд, является определяющим фактором победы. В течение всего чемпионата это было заметно в каждой игре.

  Вот некоторые из комментариев тренеров и игроков, подтверждающих эту мысль.

  Захаркин И.:«У меня сложилось впечатление, что к последнему матчу мы достигли гармонии. Мы получили команду, с которой практически невозможно было проиграть. Это чувствовалось и по хоккеистам, и по их разговорам между собой, по поведению на льду, как они похлопывают друг друга, поддерживают на лавочке. Эта гармония и есть внутренняя сила. Очень сложно такую команду переиграть. Плюс, наше оружие – великолепное индивидуальное мастерство».

  Быков В.: «С первого дня мы постарались донести до ребят, что все они лидеры. Каждый, по сути, лидер, в клубе и по жизни, поэтому он находится в сборной команде. И они должны чувствовать себя как лидеры и, соответственно, и действовать как лидеры. Поэтому наша задача в том, чтобы они раскрылись в полной мере и сделали свой лучший матч. Важно, чтобы они не боялись ошибаться. Естественно, от матча к матчу будет разная игра, но при такой атмосфере в одном матче какой-то один игрок может светить, в другом – другой. Естественно, Илья был лидером в каждом матче, он показал себя бесспорно лучшим игроком турнира. Перечислять можно всех 21 играющего. Но лучший игрок – это была команда. Жаль, что нет такого приза «Лучший игрок – Команда».

  Ковальчук И.: «Да у нас 21 герой, 21 бриллиант в команде».

  Захаркин И.: «Это очень дорогого стоит, когда игроки понимают, сегодня я забиваю голы, но кто-то должен этот рояль таскать, никто не переоценивал свой вклад в командное действие, а все оценивали командную победу. Командная победа была важнее любого личного достижения. Это здорово, что Илья лучший игрок турнира, но я думаю, он в миллион раз счастливее от того, что он стал чемпионом мира в команде».

  К сожалению, в бизнес-командах руководители не так часто обращают внимание на командную атмосферу и настрой. Они формируются сами по себе, как сложится – так сложится. Очень редко руководитель выстраивает качественную атмосферу и настрой внутри команды, основанные на доверии и поддержке и на осознании того, что только вместе мы добиваемся успеха. Чаще в командах царит дух конкуренции или страх и желание прикрыть себя и оправдаться, играть «безопасно», стараясь не делать ошибки. Люди стремятся просто остаться на своем месте, не потерять работу и сделать необходимый минимум, чтобы соответствовать требованиям руководства. В таком контексте не приходится говорить о команде лидеров, это небезопасно. Но именно это сегодня требуется от всех нас для создания возможности выйти из кризиса, не только экономического.

  Последнее время люди говорят, что основной кризис происходит в головах у людей, это, безусловно, так. Но чтобы выйти из него, необходимо начать честно говорить с собой и с окружающими о том, какую роль лично я играю во всем этом. Какую тактику выбираю я для игры в свой команде. Какие цели важны мне не в теории, а на практике. Нашу сборную объединяла огромная цель, сила настроя и отношения внутри команды. Может быть сейчас настало самое подходящее время задать себе вопрос – а какая цель вдохновляет меня и какую команду для этого я готов создать.

  Адрес статьи: http://sport-business.ru/analitika/liderstvo_i_lidery

• Истории успеха (Cosmopolitan, апрель 2009)

  В одно весеннее утро я поняла, что дико устала жить так, как я привыкла это делать.

  Вечером, падая от усталости, думать о планах на завтрашний день. Утром, наспех приведя себя в порядок, нестись на работу, понимая, что день уже давно спланирован и занят.. И кто только успел за меня все решить в этой жизни? Когда я последний раз спокойно читала книжку? Как так получилось,что я не принадлежу сама себе?

  Я даже разозлилась на себя. Сильно! В голове неслись мысли: «Я хочу быть успешной, и при этом невероятно красивой, смелой, женственной, яркой и утонченной.. Одним словом…модной!»

  Как только я сформулировала свои желания и цели - все изменилось. Я так хотела перемен, что они сами стали находить меня. А я не отмахивалась от них, прикрываясь делами и мыслями, что это не для меня! В мою жизнь ворвались новые вещи: саксофон, латиноамериканские танцы, английский, Париж, ну и конечно событие, которое перевернуло всю мою жизнь: тренинг Владимира Герасичева.

  Тогда я даже и не подозревала, как мало в моей жизни было меня.. И хотя на поверхности я имела все атрибуты успешной женщины: высокая должность, семья, друзья, где-то в глубине души начинала расти пустота..

  Сейчас, уже сама будучи тренером компании Business Relаtions, и имея многолетний опыт работы с людьми, я твердо знаю, главный критерий успешности: смелость быть собой! Очень важно слушать себя и не бояться рисковать, вдохновлять окружающих и создавать радость. Вот, пожалуй, ради чего теперь мне кажется важным жить.

  В марте в нашей компании проходил вечер из цикла «История успеха», куда мы пригласили нашу выпускницу и хорошую знакомую – ведущую передачи «COSMOPOLITAN. Видеоверсия» Викторию Боня. Вика рассказывала о себе, о том, как она добилась тех целей и высот, которые она имеет сейчас, а в конце сказала одну очень важную и, на мой взгляд, мудрую вещь: «Сейчас я только прикоснулась к успеху и, конечно же, намерена продвигаться дальше к горизонтам задуманного мной, но я осознаю, что основа моей успешности была заложена именно тогда, когда, преодолевая свои страхи, я усердно, трудолюбиво, словно учась ходить заново, пошла вперед. Практиковать знания - вот, что важно! Это как езда на велосипеде, можно прочитать о ней сотни книг, а научиться можно только на практике. Поэтому успех – это практика, это - делание, шаги вперед и Ирина Московкина Бизнес-тренер Компании "Business Relations" целеустремленность. Тогда, в самом начале пути, я очень хотела встретить человека - наставника, который мне помог бы и научил, как стать успешной. Я такого человека не встретила. И сейчас я понимаю, что это только к лучшему. Никто не даст мне тот опыт, который я пережила сама, а благодаря тренингу Владимира, я поняла, где грань между мечтой и деланием».

  Вот так благодаря словам Вики я для себя сформулировала, что и мой успех основан на активности и смелости – смелости быть собой.

  Читательницам Cosmo я очень хочу пожелать быть успешными, яркими, смелыми и красивыми. Успешная девушка всегда развивается, всегда чему-то учится, стремится к самосовершенствованию, при этом всегда остается женственной, нежной и заботливой.

  Адрес статьи: http://www.cosmo.ru/your_life/you/66717

  Приглашаем читательниц Cosmo 23 апреля в 19:00 в гостиницу «MARCO POLO PRESNJA», где состоится бесплатный гостевой вечер из цикла "История успеха" компании Business Relations с Галиной Бандуркиной - управляющим партнером компании «Астарта престиж», очаровательной бизнес-леди и жизнерадостным человеком.

  Вы услышите реальную историю успеха, сможете познакомиться с бизнес-тренером Владимиром Герасичевым и задать все волнующие вас вопросы про отношения, самореализацию, карьеру и т.д.

• The Answer to the Crisis Is a Change of Context (The Moscow Times, april 2009)

  07 April 2009By Ivan Maurakh / Senior trainer, Business Relations. Why did some companies cease to exist and some go into a long period of decline, while others grew during the notorious 1998 default?

  Why did some people consider the crisis to be the darkest and most stressful time of their lives, while others remember it as one of their most valuable educational experiences? A time of growth, maturing and development, the results of which they reaped for several years afterward.

  How does one become more valuable and appreciated in the present career situation?

  Answering these and some other related questions might be extremely helpful for everyone trying to find their way during the time of a downturn.

  It is pretty popular nowadays to talk about the crisis and draw a picture of the future in different shades of gray -- from dirty white to pitch black. Another tendency is to offer different anti-crisis measures: "How to fire staff," "New ways of marketing," " How to influence debtors," "3 steps in renegotiating the contracts"... the list goes on and on. The vast majority of them deal with the area of our lives that could be distinguished as the "doing." But there is another domain that we consider dramatically more important for effectiveness, which is the "being."

  In a certain way, understanding the difference between doing and being leads us to an understanding of the following two distinctions -- context and content. Context is the environment (the thinking, the background, the being of a human being) within which all the diverse and complicated events of our lives (the content, the foreground, the doing part) take place. It is very important to realize the interconnection between the two.

  In spite of its invisibility, the context mercilessly determines the content. Who you actually are determines the results of what you do. If one comes from the mindset that "life is a problem" the results of whatever he or she does in life will lead to more and more ... guess what – problems! In other words: ferns don't grow in the desert. In order to create different results, one needs to become aware of the present context and create a paradigm shift. Only then the new environment will allow the new content (simply put, the results) to emerge. Otherwise all the attempts to change the situation, be it at work, in personal life or elsewhere often prove to be as effective as re-arranging the deck chairs on the Titanic.

  So the critical step would be to discover, recognize and admit that the paradigm or context currently exists. Within our everyday lives we are setting goals and objectives, looking for ways to achieve, praising successes and excusing failures. Only then can the work of creating a new context can be started. It is very important to extend the process beyond the theoretical, conceptual understanding into the practical field of real tangible results. Creating a context of responsibility does not bring any guarantees, but it opens up an entirely new set of possibilities.

  Here is an illustration of a radically different context, within which one can perceive the moments of failure. An obvious and very popular way of looking at them would be: "It is bad, it is wrong, it is not ok." Which leads to us to shame, guilt and excuses or anger, frustration and blaming others. Either way it's not the most effective attitude. There is another perception possible:

  "I've missed more than 9000 shots in my career. I've lost almost 300 games. 26 times, I've been trusted to take the game winning shot and missed. I've failed over and over and over again in my life. And that is why I succeed." -- Michael -Jordan, 6-time NBA champion, 14-times NBA all-star.

  Article address: http://www.themoscowtimes.com/article/1052/42/377417.htm

• Время ответственных решений (Ведомости, ноябрь 2008)

  

  Последние лет десять в российской экономике были представлены постоянным ростом и радужными перспективами на будущее

  Казалось, что доходы компаний и населения будут неизменно расти, капитализация фондового рынка — значительно увеличиваться, а цены на природные ресурсы — бить новые рекорды, или (в худшем случае) оставаться на прежнем уровне. При подобном прогнозе никто не ограничивал себя в кредитах и заимствованиях, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Частные компании укрупнялись, с помощью банков захватывая все большие «территории». Бизнес рос и выходил за рамки родного государства. По всему миру стала различима русская речь: на горнолыжных курортах Санкт-Моритца, на набережной Круазет в Каннах, на Фиджи и в Майами; При подобном прогнозе никто не ограничивал себя в кредитах и заимствованиях, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. в самых отдаленных и самых дорогих местах стали узнавать лица, чьи имена не вызывали в памяти ни королевские династии, ни старинные княжеские дворы. Несмотря на это, представители новой бизнес элиты пили столетнее вино, заказывали трюфели с черной икрой и говорили об искусстве так, будто атмосфера роскоши сопровождала их с самого детства, и даже немного приелась. Постепенно фамилии российских предпринимателей перестали удивлять своим появлением на страницах глянцевых журналов или Forbes. Мировая общественность привыкла к смешным и трудновыговариваемым именам.

  Однако с конца 2007 года через средства массовой информации в сознание устойчиво входит понятие, никак не соответствующее реальности, построенной ранее теми же газетами и телеканалами. Главная тема их сообщений — не очередная покупка самой большой яхты или особняка, а «кризис». «Кризис ликвидности», «финансовый», «экономический», «банковский». Придя из-за океана с приставкой «ипотечный», он незаметно превратился в «мировой» и стал неотъемлемой частью повседневных разговоров. Тот факт, что кризис назвали мировым вызвал чувство Тот факт, что кризис назвали мировым вызвал чувство безысходности и бесполезности сопротивления его последствиям. безысходности и бесполезности сопротивления его последствиям. Так всеобщее благостное настроение и русское веселье сменились на осторожность и подозрительность, а списки самых богатых и знаменитых дополнились подсчетами их финансовых потерь. Простому обывателю этот удар показался еще страшней: страна совсем недавно отошла от кризиса 1998 года, многие даже вспомнили «черный вторник» и очереди в пункты обмена валюты. Руководители начали подумывать о сокращении расходов, подчиненные — о сокращении штата, а домохозяйки — об умеренных тратах. И все это на фоне холодных оценок и успокоительных обращений представителей высших государственных институтов. Это расхождение в оценках окончательно дезориентировало простых людей и продолжает расшатывать нервы специалистов до сих пор. Два часа шуток от Comedy Club, а перед сном — блок экономических новостей — комбинация не самая удачная. Поток абсолютно не структурированной и противоречивой информации плюс комментарии финансовых аналитиков сбили с толка самых стойких. Хаос воцарился не только на биржах, но прежде всего — в головах: с одной стороны новый статус и блеск, с другой — упадок и экономия.

  В подобных условиях представителям российского бизнеса работать еще не приходилось. В подобных условиях представителям российского бизнеса работать еще не приходилось. В отличие от своих Западных коллег, компании наших предпринимателей росли быстро и без особых проблем, причем непродолжительный отрезок времени — несколько лет, не больше. Они не могут похвастаться историей или давними традициями ведения своего дела. Единственное чем они отличились — это безумные траты и покупки футбольных клубов. А вот старые европейские семейные предприятия на своем веку прошли через большие трудности, и красноречивые слова типа «established in ...» или «since ...» достались им не просто так, а как награда за твердость и верность своей идее. На наших же просторах подобные примеры не встречаются вовсе и могут не появиться в будущем, если не предпринять решительных мер по спасению. Сделанные в этом направлении правительственные шаги, конечно, должны помочь, но они не способны изменить положение коренным образом. Надеяться на государственную поддержку — патриотично, но смешно. Это значит абсолютно бездействовать.

  Надеяться на государственную поддержку — патриотично, но смешно. Гораздо больше сейчас зависит от конкретных шагов и решений самих владельцев и топ-менеджеров организаций. Закрытые вечеринки сменились тяжелыми временами и принятием ответственных решений. Главная проблема, ставшая перед молодыми руководителями — отсутствие или нехватка опыта работы в нестабильной ситуации. Принятые ими на вооружение бизнес модели в условиях новой реальности уже не работают, или работают не так эффективно как раньше. Тот факт, что совершаемые ими действия теперь не приносят ожидаемого результата, раздражает руководство и вводит в состояние ступора менеджмент компании. Именно так к реальным экономическим проблемам присоединяются проблемы социального и психологического свойства, которые зачастую намного серьезнее сказываются на результатах деятельности. Бороться с вышеописанным страхом существующие антикризисные программы не способны.

  По мнению Business Relations прежде, чем принимать какие-либо решения необходимо изменить отношение к хаотично поступающей информации.

  Именно она формирует бесконечное множество интерпретаций и оценок настоящего момента, отдаляя руководителя от единственно верного решения. Гамлетовское «быть или не быть» — может оказаться стройным и последовательным монологом, или — неразрешимой задачей. Технологии Business Relations помогут посмотреть на реальность под другим углом. Возможно, «кризиса» не существует, есть только страх и груз ответственности, которые мешают объективно оценить свои силы и найти новые возможности.

• Выживание или развитие? (Rambler Финансы, ноябрь 2008)

  Хлоп! С обескураживающей быстротой раз и навсегда закрылась дверца, за которой, как мы все считали, скрывается заветная тропа. Большая стройка последних десяти лет вдруг оказалась никому не нужной. В одночасье сияющий рай с кредитными картами, новенькими иномарками и завтраками в ресторанах отвернулся от тех, кто сильнее всего в него верил. Как будто выбило пробки на самом интересном моменте фильма.

  Форс-мажор? Нет, все значительно серьезнее. Для многих из тех, кто принял это десятилетие близко к сердцу, кто трудился не покладая рук, кто наконец-то позволил себе то, о чем так долго мечтал — виллу на берегу океана или однушку по ипотеке — кризис пригрозил крушением мечты. И в итоге в работу поступил один-единственный сценарий под названием «подстраиваться под обстоятельства».

  Как бы не так. Блогосфера пестрит постами про экономию, про необходимость временно затянуть пояса. Краски сгущаются, не оставляя возможности рассмотреть реальное положение дел. И тут самое время задать сакраментальный вопрос: а что, собственно говоря, случилось?

  Да, фантастические прибыли вряд ли останутся такими же фантастическими, а темпы роста зарплат, возможно, сменят галоп на рысь. Но ведь это не более чем одна сторона медали: заниматься бизнесом в этой стране никто по-прежнему не запрещает, и нестабильное состояние рынка в какой-то степени может оказаться полезным. Открывается новая глава истории, где мерилом всего станет не привязка к цене на нефть, но реальная конкуренция, реальная борьба за клиента. И как раз в такой ситуации произойдет активация всех процессов, всех скрытых ресурсов на пути к желанной цели. И никакой внешний «декаданс» не сможет этому помешать.

  Неожиданно у руля компаний, не планирующих уходить с рынка, окажутся востребованными люди совершенно иного толка — новаторы, способные принимать гибкие решения и мыслить неординарным образом. Неожиданно выяснится, что не стоит ни к чему «адаптироваться». Потому как этого «чего-то» не существует.

  Вместо подсчета убытков, заняться следует несколько иным: разработками новых маршрутов. Просто вспомните, кто вы есть на самом деле. Не в рейтинге самых преуспевающих компаний, но в профессиональном смысле. Достаточно привести простой пример: если родитель не может купить своему ребенку самую дорогую игрушку, это далеко не означает, что он плохой родитель. Равно как и компания, не приносящая сверхприбылей, может оказаться не менее уважаемой на рынке и не менее привлекательной для кандидатов.

  Поиск готового решения, некой универсальной пилюли или привлечение стандартной антикризисной программы не сможет дать хоть сколько-нибудь вменяемого результата. Потому как подстраиваться под обстоятельства бесполезно. Кризис — это повод заглянуть вглубь себя, определиться с желаниями, с целями, и тогда любые внешние факторы окажутся легко преодолимыми. Простой пример: если на море шторм, бесполезно прятать голову от миллионов тонн воды. Спасение — только на гребне волны. Даже если речь идет о компании с внушительным штатом сотрудников. Напомнить людям о том, кто они есть, зачем они здесь работают, что они в итоге получат, изменить их отношение к своей роли в данной компании — такой подход намного более результативен. И, по мнению специалистов компании Business Relations, создание правильного контекста в рамках одного коллектива может вывести его на несколько шагов вперед, и тогда такие мелочи жизни как урезание бюджета, адаптация к кризису и проч. останутся далеко позади. Программа Business Relations не предлагает закрыть отдельно взятую компанию под стеклянным колпаком, обезопасив ее от неблагоприятных внешних факторов. Активизация ресурсов, возврат к истинному «я» — вот что может стать верным решением.

  Наверняка в каждом отделе компании найдется энтузиаст, и тогда авангард единомышленников, сформированный под контролем профессионалов, поможет правильно расставить приоритеты. Не шаг назад, но два шага вперед. Вместо курса на выживание — курс на дальнейшее развитие. И это более чем реально: захлопнув знакомую дверцу, кризис не забыл открыть при этом несколько новых...

• Отношение определяет результат (HR-Менеджмент, октябрь 2008)

  Принимая на работу нового сотрудника, HR-специалист прежде всего обращает внимание на его профессиональный опыт и соответствующее образование. Все это можно подтвердить рекомендациями и документами. Однако можно ли предугадать, будет ли специалист работать с высокой отдачей и энергией? О методиках развития личных качеств сотрудников рассказывает Галина Кушнарева, ведущий специалист тренинговой компании Business Relations.

  Влияет ли личное отношение сотрудников на конечный результат работы компании?

  Мы разделяем три ключевых составляющих профессионализма: знания, навыки и отношение. Очень часто бывает так, что профессионал, имеющий хорошее образование и большой опыт, работает спустя рукава и становится «террористом», делающим ровно столько, чтобы его не уволили. Конечно, такой сотрудник, несмотря на свои знания и навыки, никак не может считаться ценным кадром для компании. Газета «Труд» приводит статистику, которая заставляет задуматься: 62% россиян идут на работу вынужденно, как на каторгу, и лишь для 18% работа является способом самореализации. Получается, что 62% служащих своим отношением к работе тормозят развитие компаний, в которых они трудятся.

  15-летний опыт работы компании Business Relations, которая специализируется на проведении больших программ по качественному повышению результативности бизнеса, показал, что работа с отношениями, личностными качествами членов трудового коллектива — один из основополагающих моментов, ведущих к успеху компании в целом. Именно поэтому мы и создали практическую двухдневную программу по развитию персональных компетенций, которую с успехом проводим в крупных корпорациях.

  Есть ли уже какие-то конкретные результаты?

  Да, и они говорят сами за себя. Недавно мы проводили тренинг в региональном подразделении одного из крупнейших дистрибьюторов парфюмерии и косметики. В течение трех лет региональная компания не выполняла план по продажам. Еще один год с такими результатами, и подразделение попросту закрыли бы. После работы с нами впервые за три года план был выполнен. Оказалось, что дело было именно в настрое сотрудников и неправильно выстроенном отношении к работе.

  В чем заключается ваша методика?

  Тренинг направлен на развитие таких качеств, как обязательность, пунктуальность, инициативность, командность, очень важная категория — открытость и гибкость к другим точкам зрения, умение слушать другого человека. Ничего принципиально нового мы не говорим. Два дня мы разбираем на конкретных примерах из практики отдельно взятого коллектива ошибки в поведении каждого из его членов, их слабые и сильные стороны. Зачастую такого «столкновения с реальностью» хватает, чтобы человек открыл для себя массу нового — например, то, каким его видят коллеги. Одна из методик, которой мы пользуемся, — переведение привычек в зону осознанности. Осознать свои привычки - очень важный шаг. Нам многие говорили о том, что все, что мы делаем на тренинге, — создаем честный разговор. Люди уходят от нас не со схемами и структурами, а с осознанием того, что же они действительно хотят и какой вклад могут внести в развитие своей компании. Создаются другие отношения, человек начинает брать на себя ответственность за свои действия и, соответственно, за конечный результат. Каждый тренинг заканчивается очень важным моментом, мы называем его обещанием. Каждый участник разрабатывает для себя и декларирует план своих действий на определенное время. Пишет о том, что для него было бы вдохновляющим результатом, и расписывает свои шаги — как он будет этого достигать. Мы очень много говорим о самомотивации и о том, что такое «держать слово». До человека через два дня в ощущениях доходит, что все, что он делает в жизни, — это его выбор. План перестает быть формальностью. Человек дает слово, его это вдохновляет, благодаря этому создается результат.

  Какие рекомендации вы можете дать сотрудникам служб HR?

  Зачастую эйчар сам до конца не осознает, для чего, собственно, необходима HR-служба на предприятии. Можно получить много разных ответов: для того, чтобы укомплектовать штат, развивать персонал, повышать уровень компетенции, создать команду... HR-cпециалистам не обходимо помнить, что основная роль, которую они выполняют, — участие в достижении конеч ной цели компании — развития, получения прибыли, выхода на мировой рынок и т.д. И имен но в их компетенции находится решение очень важной задачи — мотивация сотрудников, формирование лояльности персонала, которая начинается именно с отношения к своей работе каждого члена коллектива.

  Результаты тренинга «Качества профессионалов» от Business Relations:

  • Ответственность — сотрудники не будут перекладывать ответственность друг на друга, а сфокусируются на конечном результате.
  • Инициативность — персонал станет источником новых идей по оптимизации бизнеса.
  • Пунктуальность — отложенные из-за опозданий собрания и недовольные сервисом клиентом останутся в прошлом.
  • Гибкость и открытость — взаимодействие сотрудников станет эффективнее благодаря тому, что они станут принимать точку зрения друг друга.
  • Командность — доверие и партнерское отношение друг к другу повысят уровень удовлетворенности работой в коллективе.
  • Самомотивация — сотрудники научатся эффективно выполнять ту работу, которая казалась им неинтересной.

• 3A0 «Группа компаний Связной»

  Генеральный Директор 3A0 «Группа компаний Связной» Ноготков М.Ю.

  Причиной начала сотрудничества с компанией Business Relations послужило желание объединить и вдохновить команду на достижение поставленных акционерами целей.

  Создать единый настрой, отношение к работе и друг другу, объединить ценности людей являлось, на мой взгляд, абсолютно необходимым для успеха проекта.

  В ходе нашего сотрудничества удалось решить эту задачу, понять людей и создать норые взаимоотношения между старыми и новыми членами команды. Эффективность работы и понимание друг друга значительно выросло.

  Я бы рекомендовал использование данной программы на этапах объединения компаний, старта нового проекта, при намерении решить амбициозную задачу.

• «Планета гостеприимства» (бренды «Сбарро», «Восточный базар»)

  Елашвили Мераб, президент компании «Планета гостеприимства» (бренды «Сбарро», «Восточный базар»)

  1. Что послужило причиной начала сотрудничества с Business Relations?

  Развитие компании для нас это, в первую очередь, развитие персонала и успешная работа команды, состоящей из одаренных людей. Причем, командообразование невозможно без личностного роста каждого из сотрудников. Я много лет в бизнесе, наблюдаю за ситуацией, мониторю рынок, слежу за тенденциями, в частности, в области HR. И нет сомнений, что будущее компании – за настоящей командой, где есть общая цель, которая вдохновляет, где есть лидер, который дает возможность выигрывать другим, где люди работают от сердца. И если в этом направлении возникают сложности, чуть теряется фокус, значит, наступило время обратиться к профессионалам – тренерам, работающим не только с человеческими мозгами, но и душой. Мы слышали о компании Business Relations, ее достижениях, репутации, поэтому решили, что сотрудничество будет сегодня как никогда кстати. Ведь наступило лояльных сотрудников – они ценность компании, особенно в условиях кризиса.

  2. В чем была ценность сотрудничества?

  Ценно поистине то, что каждому из нас предоставился шанс выйти за рамки привычного, взглянуть иначе на себя, на ситуацию, на других, проникнуться мыслью о том, что все происходящее вокруг – это моих рук дело. Это мое творчество, моя жизнь – и все зависит исключительно от меня. Я замечаю, что многие коллеги изменились, они стали ближе, более открытыми, они не боятся говорить правду в глаза, признавать ошибки, идти вперед, не зацикливаясь на прошлом и обидах. Это позитивные перемены. Конечно, главная метаморфоза у каждого из нас еще впереди. Я в этом убежден. Но первый шаг сделан. И сейчас важно не сбиться с пути, не уйти в узкий мир, а продолжить двигаться вперед и быть открытым для информации, для изменений, перемен. Ведь, оказывается, что жизнь замечательна, если уметь находить в ней лучшее. И ответственность – это здорово, она не тянет, а мотивирует и окрыляет. Для кого-то тренинг стал тяжелым испытанием, кому-то открыл второе дыхание и новые горизонты, но я уверен, что в жизнь каждого из нас он привнес нечто новое и важное.

  3. Какие результаты были созданы в процессе совместной работы?

  Мы впервые серьезно задумались о контексте, определяющем содержание. Мы начали учиться договариваться друг с другом. Создали миссию компании и ценности, точнее сформулировали. И теперь наша задача – не просто транслировать их, а жить в гармонии с ними. Атмосфера в компании и ресторанах определяет успех бизнеса, и без активной внутренней работы над собой каждого нам не достичь прогресс. Я рад, что мы понимаем это – уже важно. Мы почувствовали себя единой командой. Правда, нам еще много работать над собой, над поддержанием контекста доверия, взаимоуважения и радости. Ведь дальше – все в наших руках: если не поддерживать физическую форму, то тело потеряет форму. Так и здесь.

  4. Кому бы Вы порекомендовали проведение подобной программы (каким компаниям, на каких этапах развития и т.д.)?

  Я считаю, что не может быть универсального правила и совета. Договориться о правилах игры, конечно, важно перед самой игрой. Но часто бывает так, что изначально, когда бизнес только появляется на свет, команда, ее лидер справляются и выстраивают идеальную модель, но в ходе дальнейшего роста и развития она требует изменений, пересмотра, и важно на этом этапе поддержать огонь, персонал, идею, философию бизнеса. Мне кажется, человеческий потенциал неисчерпаем, как и возможности бизнеса, несмотря на то, что по классике принято считать, что компания подобно человеческому организму переживает молодость, зрелость, старость. Так что я бы сказал так: «Если чувствуете необходимость перемен и хотите поддержку в этом со стороны, BR могут быть полезны».

• «ГРАДИЕНТ Поволжье»

  Владислав Шерстобоев, генеральный директор «ГРАДИЕНТ Поволжье»

  Про тренинг...

  Чтобы передать всю гамму ощущений от тренинга, я сделаю некоторую классификацию.

  1. Техника проведения.

  Я считал, что я знаю как проходит тренинг, так как посетил не менее 100, но на BR я увидел совершенно новый подход к тренингу. Все мои предыдущие знания только мешали мне включиться в работу, только к концу первого дня, я начал работать на тренинге. На мой взгляд, данная техника проведения направлена на 100% включение человека в работу с первых минут, никому не дает отсидеться в стороне и заставляет быть постоянно включенным в тренинг.

  2. Эмоции.

  Такого разнообразия эмоций за три дня я не переживал в своей жизни никогда на тренингах. Колебания от агрессии до дружбы, от ненависти до любви, от нежелания работать до полной включенности происходили много раз за дни тренинга. Это ставило меня в дискомфортные условия. Когда после тренинга я разумом озознал все, что происходило, то у меня родилось такое сравнение - дни тренинга, это моя жизнь на суперускоренном просмотре (перемотке), т.к. все эти эмоции я переживал, но более плавно что-ли.

  У меня есть опыт прыжка с 60 метровой тарзанки, тренинг оставил у меня похожее ощущение.

  3. Результат для меня.

  Для меня тренинг оказался нужным и полезным, а главное очень вовремя. Я себя сейчас сравниваю с фрегатом, который потерял ход, т.к. на днище насобирал много морских растений и живых организмов. Тренинг позволил очистить днище и вернуть фрегату былую скорость и маневренность.

  Возможно звучит несколько пафосно, но передать словами, не прибегаю к образом, мне о тренинге очень сложно.

  4. Результат для компании.

  Главный результат, я надеюсь впереди - это выполнения ожидания акционеров по норме отдачи на капитал по итогам финансового года (главный показатель успешности бизнес-единицы в нашей компании).

  Что уже есть - появилось много летучих фраз, которые все понимают одинаково и это экономит время на коммуникациях (позиция жертва-автор, информация нейтральна, это твоя интерпритация, рассказать красивую историю и т.д.)

  Тренинг вытащил на поверхность скрытые и личностные конфликты, люди еще на тренинге их начали решать, что сказывается на работе положительно.

  Тренинг помог людям определиться со своим будущем в компании - кто думал об уходе, тот ушел (2 из 33 человек), кто не брал на себя отвественность за результат, смогли убедиться, что от них ждут другого и сегодня в компании менеджеры перестали обвинять в своих неудачах других (позиция автора стала преобладать).

  Резюме - именно для нашей бизнес-единицы Самара, тренинг оказался нужным и важным для ускорения и упорядочивания тех серьезных изменений, которые сейчас происходят.

  Я готов рекомендовать этот тренинг компаниям, которые находятся на первом этапе организационных изменений (на основе нашего опыта), либо переживают кризис (творческий, организационный, смена топ-менеджеров).

  Спасибо.

• Mirax Group

  Руководитель администрации президента корпорации Миракс-групп Коржавых Галина

  Это была настоящая катастрофа для личных страхов, пустых амбиций и стереотипов, часто скрывающихся в глубинных недрах любой успешной команды и тормозящих ее движение вперед. Меня до сих пор потрясает мастерство тренера, давшее нам возможность пережить эту катастрофу и стать более сильными, более гибкими и открытыми друг к другу, в конце концов, более эффективными!

  Тренинг «Открытого форума» стал одним из самых ярких событий года в нашей компании и самым большим открытием среди корпоративных программ за всю мою карьеру HR-директора крупной компании. Он задумывался как тренинг укрепления сплоченности «команды» руководителей, формирование более эффективного взаимодействия подразделений друг с другом, а стал целым «этапом роста», осознания реальных основ взаимоотношений людей в нашей организации. Каждый участник брал, что мог из происходящего, и было отчетливо видно, кто сколько может отдать в общую копилку.

  Техники, методики, особые приемы– теперь, уже задним числом, я понимаю, что все это было использовано тренером в изобилии, но внутри тренинга все было так естественно, все так сплетено в единую ткань событий, как только и бывает в реальной жизни! Экстремально, захватывающе, результативно. То, что надо, для таких, как наша компания, двигающаяся вперед семимильными шагами и намеренная сделать свое развитие еще более стремительным.

• Verra Motors

  Уже несколько лет компания ВЕРРА МОТОРС тесно сотрудничает с тренинговой компанией «Открытый форум».

  Система обучения «Открытого форума» уникальна. Это необычный тренинг. Это возможность раскрыть свой потенциал и реализовать себя в новом качестве, достигнуть того, о чем ты даже и не смел мечтать. Весь персонал фронт-офиса и линейные руководители компании ВЕРРА МОТОРС прошли тренинговые программы «Форума».

  Это дало сильный толчок для развития компании, для сплочения команды в единое целое и достижения результатов.

  В том числе и благодаря этому партнерству ВЕРРА МОТОРС занимает лидирующие позиции на рынке продаж новых иномарок в России. За время нашего долгого сотрудничества и тесного взаимодействия мы стали друзьями. Для нас тренинговые программы форума – это новые возможности реализации себя в жизни, которые подтверждены настоящим результатом.

• Группа компаний DIXIS

  Вице-президент по коммерции Группы компаний «Диксис» Аввакумов Юрий

  Мы полностью удовлетворены работой проделанной тренерами компании «Открытый Форум». Особенно хочется отметить нестандартный подход к планированию работы в целом и методологическими разработками в каждом конкретном тренинге.

  Сотрудники нашей компании, прошедшие несколько тренингов системы «Контекст-Менеджмент», отмечают живой и честный стиль общения тренеров. Мы убеждены в важности системного подхода в обучении персонала, которое предлагает «Открытый Форум».

  Комплекс мероприятий, разработанный специально для нас, на наш взгляд очень точно отвечал поставленным нами задачам. Мы приобрели ценный опыт и знания, создающие хороший фундамент для нашей работы.

  Рады рекомендовать эту программу всем кто стремится к переменам в своей компании.

• ЗАО Шварцкопф & Хенкель

  Олег Синякин Директор по продажам ЗАО Шварцкопф & Хенкель

  Наша компания прошла два корпоративных тренинга “Открытого форума”. Я очень доволен результатами этих тренингов. Каждый был по-своему интересен и принес много положительных результатов.

  Первый курс был более направлен на каждого члена команды, на выявление личных ограничений, раскрытие потенциала и возможностей. Несколько человек после тренинга в корне поменялись, и это стало сразу заметно. В мотивации каждого человека стало четко прослеживаться ориентированность на результат. Главными “фразами” первого курса можно считать – открытость, гибкость и нацеленность на результат.

  Второй курс был больше направлен на “командность” и на взаимодейcтвие внутри отдела. Были глубоко проанализированы сложившиеся отношения внутри коллектива и как следствие полученные результаты. Было сделано много открытий - на тему как мы защищаемся словом “проблема”, как мы дорожим “имиджем” и это не позволяет концентрироваться на решении необходимых задач и многое другое.

  Тренинг помог мне по-другому посмотреть на многих людей и переоценить некоторых их них. Я лично сделал много открытий и как мне кажется, стал работать более эффективно, ставя во главу угла только одно – результат.

  Я разговаривал со многими коллегами после тренинга, все остались довольны. Я считаю, что система тренингов “Открытого форума” позволяет провести оценку существующей “команды” показать на что способна “такая команда’ и показать возможность создания “команды победителей”, которой под силу будет любая задача.

  Я намереваюсь продолжать сотрудничество с “Открытым форумом” и в будущем, постепенно вовлекая все больше людей в этот процесс. Я уверен, результаты не заставят себя ждать. Первые из них мы уже начали получать.

• ЗАО Строймонтаж-Монолит

  Генеральный директор М.В. Темников

  Итоги Корпоративного тренинга 2 курса не однозначны и могут быть истолкованы несколькими вариантами, но я хотел бы изложить не это.

  Очевидно, что наша корпорация доросла до такого предела, что назрела необходимость повышать эффективность как за счет слаженного действия команды, так и за счет результатов работы каждого сотрудника в отдельности.

  Данный тренинг открывает возможность нам взаимодействовать по-другому, давая возможность получить и другой результат.

  Лично для меня курс позволил с другой стороны посмотреть и на сотрудников, и на партнеров, и на себя.

  Понимая это, я начал действовать, исходя из принципов открытости и ответственности за результат в целом. Полагаю, многие участники начнут действовать так же. Надеюсь, в ближайшем будущем мы продолжим наше сотрудничество.

• Компания «Пересвет-Инвест»

  Генеральный директор ЗАО «Пересвет-Инвест» Пронин Олег Валентинович

  Компания «Пересвет-Инвест» сотрудничает с НОУ «Открытый Форум» вот уже более 5 лет. За это время тренинги прошли более 20 человек, в числе которых –руководители компании.

  Выпускники, какую бы ступень тренингов они ни прошли, ярко отличаются от своих коллег искренностью в отношениях и открытостью, инициативностью и ориентацией на успех. Такие качества и эффективное поведение выпускников «Открытого Форума» сделали их по истине «золотым фондом» компании.

  Появление на ключевых должностях выпускников тренингов привело к ряду интересных эффектов: из лексикона сотрудников компании стали пропадать слова и обороты «проблема», «мы постараемся», «это невозможно», сотрудники не ждут указаний или разрешений, а просто «берут и делают».

  Наших выпускников «Открытого Форума», в какое бы время они ни прошли тренинги, объединяет также и то, что они с теплом и благодарностью вспоминают их тренера – В.Герасичева. Пожалуй, личность тренера составляет одно из мощнейших впечатлений от тренингов. Планка, которую он неявно задает для участников простым своим присутствием, очень высока – это и способность поддерживать интерес аудитории, и внимание к каждому участнику, это и артистизм, и юмор, это даже умение одеваться, и выглядеть «на все сто».

  Сотрудничество компании с «Открытым Форумом» продолжается.

• ВГУП «Серовский Механический Завод»

  Генеральный директор М.В. Темников

  Итоги Корпоративного тренинга 2 курса не однозначны и могут быть истолкованы несколькими вариантами, но я хотел бы изложить не это.

  Очевидно, что наша корпорация доросла до такого предела, что назрела необходимость повышать эффективность как за счет слаженного действия команды, так и за счет результатов работы каждого сотрудника в отдельности.

  Данный тренинг открывает возможность нам взаимодействовать по-другому, давая возможность получить и другой результат.

  Лично для меня курс позволил с другой стороны посмотреть и на сотрудников, и на партнеров, и на себя.

  Понимая это, я начал действовать, исходя из принципов открытости и ответственности за результат в целом. Полагаю, многие участники начнут действовать так же. Надеюсь, в ближайшем будущем мы продолжим наше сотрудничество.

Компания BR – это команда профессионалов, целью работы которой является качественное повышение результативности работы компаний. Мы делаем это через изменение отношения сотрудников к работе, клиентам и компании в целом.

Мы занимаемся консалтингом и обучением персонала. Привычным является консалтинг в области стратегии развития компании, технологий и функционала. Мы работаем в другой, относительно новой области создания качественно-нового контекста и настроя в организации. По нашему глубокому убеждению это является основой любых результатов и формирует культуру компании.

Скачать презентацию компании
PDF-файл, 1,4 МБ